თითქმის თითოეულ ჩვენგანს არაერთხელ მოუწია მონაწილეობა სხვადასხვა შეხვედრებში. და, ვფიქრობ, ბევრს გაუგია შემდეგი განცხადება კოლეგებისგან: "ისევ შეხვედრა, მაგრამ როდის უნდა იმუშაო?". ჩვენს ქვეყანაში ყოველდღიურად ასობით ათასი შეხვედრა იმართება. მაგრამ, სამწუხაროდ, ეს ის შემთხვევაა, როდესაც რაოდენობა არ იქცევა ხარისხში, რადგან პრინციპი „რაც მეტი მით უკეთესი“ აშკარად აქ არ მუშაობს. მხოლოდ ეფექტურ შეხვედრებს შეუძლიათ შესამჩნევი ხელშესახები შედეგის მოტანა და საწარმოს ხარისხზე გავლენა. მე მინდა საწარმოები, რომელთა თანამშრომლებსაც შეეძლოთ შეუერთდნენ ცნობილ სტრიქონებს V.V. მაიაკოვსკის "მჯდომარე" სულ უფრო და უფრო მცირდებოდა:

მღელვარებისგან არ დაიძინებ.
Ადრე დილით.
ვოცნებობ გამთენიისას შევხვდე:
„ოჰ ყოველ შემთხვევაში
მეტი
ერთი სესია
რაც შეეხება ყველა შეხვედრის აღმოფხვრას!

შეხვედრის სახეები

შეხვედრა - შეხვედრა, შეხვედრაეძღვნება რაიმე განსაკუთრებული საკითხის ან რამდენიმე საკითხის განხილვას.

გაფართოებული შეხვედრის სახეობებია:

• სიმპოზიუმი— გაფართოებული შეხვედრა სპეციალურ სამეცნიერო საკითხზე;
• კონფერენცია- გაფართოებული შეხვედრა, მაგალითად, მეცნიერებს შორის, პოლიტიკოსები;
• კონგრესი, კონგრესი- ფართო შემადგენლობის შეხვედრა, როგორც წესი, რეგიონული, სრულიად რუსული ან საერთაშორისო მასშტაბით.

კონკრეტული საწარმოს ფარგლებში, ძირითადი ამოცანიდან გამომდინარე, არსებობს შემდეგი ტიპებიშეხვედრები:

• ოპერატიული;
• დამრიგებლური;
• პრობლემური.

სხვა კრიტერიუმები ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც შეხვედრების კლასიფიკაციის საფუძველი, როგორიცაა: დაგეგმილი, დაუგეგმავი.

გარდა ამისა, შეხვედრის ხასიათის მიხედვით, ისინი იყოფა შემდეგ ტიპებად:

• დიქტატორული- დამახასიათებელია ავტორიტარული ტიპის მენეჯმენტისთვის, როდესაც შეხვედრას მხოლოდ ლიდერი უძღვება და აქვს ხმის ფაქტობრივი უფლება, დანარჩენ მონაწილეებს ეძლევათ მხოლოდ კითხვების დასმის, მაგრამ არა საკუთარი აზრის გამოთქმის საშუალება;
• ავტოკრატიული- ლიდერის მიერ მონაწილეთა მიმართ დასმულ კითხვებზე და მათზე პასუხებზე დაყრდნობით, როგორც წესი, არ მიმდინარეობს დისკუსია, შესაძლებელია მხოლოდ დიალოგი;
• სეგრეგატიული- მოხსენებას განიხილავენ მხოლოდ ხელმძღვანელის მიერ არჩეული მონაწილეები, დანარჩენები უსმენენ და ითვალისწინებენ წარმოდგენილ ინფორმაციას;
• სადავო- აზრთა თავისუფალი გაცვლა და საერთო გადაწყვეტის შემუშავება; საბოლოო ფორმულირებით გადაწყვეტილების მიღების უფლება რჩება ხელმძღვანელს;
• უფასო- არ იღებს მკაფიო დღის წესრიგს, ხან თავმჯდომარე არ არის, ხან გადაწყვეტილებით მთავრდება, მაგრამ ძირითადად აზრთა გაცვლაზე მოდის.

შეკრების მონაწილეებს საშუალება აქვთ გამოთქვან თავიანთი აზრი განსახილველ თემებზე, მიაწოდონ ინფორმაცია შეხვედრის ყველა მონაწილეს, განიხილონ საკამათო საკითხები, განიხილონ ალტერნატიული გადაწყვეტილებები. ყოველივე ამის შემდეგ, ტყუილად არ ამბობენ, რომ სიმართლე კამათში იბადება.

მაგრამ შეხვედრა ძვირადღირებული საქმეა. გაითვალისწინეთ, რომ თუ თქვენი ორგანიზაცია ყოველდღიურად ატარებს ერთსაათიან შეხვედრას რვა მონაწილესთან, ეს ნიშნავს, რომ ერთ თანამშრომელს ანაზღაურებენ მხოლოდ შეხვედრებში მონაწილეობისთვის. შეხვედრა არ შეიძლება განიხილებოდეს როგორც თანამშრომლების ინფორმირების საშუალება, ის არის შეფასების და გადაწყვეტილების მიღების საუკეთესო საშუალება. კოლექტიური გადაწყვეტილება უფრო მეტ წონას ატარებს, ვიდრე ერთ გადაწყვეტილებას. ამიტომ, შეხვედრა იდეალურია იქ, სადაც საჭიროა გუნდის მონაწილეობა პრობლემის განხილვაში და გადაწყვეტილებების მოძიებაში, სადაც საჭიროა სხვადასხვა თვალსაზრისის გათვალისწინება.

შეხვედრის მომზადება

შეხვედრის წარმატება 90%-ით არის დამოკიდებული მისი მომზადების ხარისხზე. ნებისმიერი, თუნდაც ყველაზე ხანმოკლე შეხვედრა, მხოლოდ წინასწარი შესწავლით ისარგებლებს.

ღონისძიების მომზადებაზე პასუხისმგებელი პირი, პირველ რიგში, უნდა გაარკვიოს:

• შეხვედრის მიზანი
• განხილვის მთავარი პუნქტები,
• მონაწილეთა სია,
• ადგილი, დრო და ფორმა.

აღსანიშნავია, რომ რიგ ორგანიზაციაში შეხვედრების გამართვის გარკვეული პროცედურაა, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს სპეციალური რეგლამენტით. ამ შემთხვევაში, ამოცანა მნიშვნელოვნად გამარტივებულია.

თუ შეხვედრის მომზადებაში რამდენიმე ადამიანი მონაწილეობს, მაშინ, როგორც წესი, საწარმო გამოსცემს ბრძანებას შეხვედრის ჩატარების შესახებ, რომელიც განსაზღვრავს სამუშაო ჯგუფის შემადგენლობას და მისი მომზადების გეგმას (იხ. მაგალითი 1).

დღის წესრიგის დაყენება

დღის წესრიგის დადგენა თავმჯდომარის ამოცანაა, მაგრამ მისი დოკუმენტირება მდივანს ევალება.

დღის წესრიგი დგება მხოლოდ კრების მიზნის დადგენის შემდეგ. ამავდროულად, მიზანი უნდა იყოს მკაფიოდ ჩამოყალიბებული, ჰქონდეს ლოგიკური სისრულე და ცალსახა ინტერპრეტაცია. დღის წესრიგი უნდა შეიცავდეს მცირე რაოდენობის საკითხებს რათა მათ შეხვედრაზე დეტალურად განიხილონ. მაგრამ, სამწუხაროდ, ეს მოთხოვნა ყოველთვის არ სრულდება და დღის წესრიგი გადატვირთულია, რაც შეუძლებელს ხდის ყველა საკითხის საფუძვლიანად მომზადებას და განხილვას. აქ მოქმედებს პრინციპი "უკეთესი ნაკლები, მაგრამ უკეთესი". ამიტომ, ყოველთვის ეცადეთ, თავი დააღწიოთ მეორეხარისხოვან საკითხებს, რომლებიც შეიძლება გადაწყდეს შეხვედრის მიღმა.

დღის წესრიგი, როგორც წესი, დგება წერილობით (ნაბეჭდი) ფორმით. . რა თქმა უნდა, შეხვედრები შეიძლება ჩატარდეს წინასწარ მომზადებული კითხვების სიის გარეშე, მაგრამ ამ შემთხვევაში ისინი მაინც უნდა იყოს ზეპირიეცნობა შეხვედრის მონაწილეებს. ვფიქრობ, არავინ ამტკიცებს, რომ წერილობითი დღის წესრიგი უფრო ეფექტური ფორმაა და საშუალებას აძლევს ყველას გაამახვილოს ყურადღება იმაზე, რაც უნდა გაკეთდეს: შეხვედრამდე, შეხვედრის დროს და მის შემდეგ. ეს არის ღონისძიების გეგმა. მის გარეშე შეხვედრები ხშირად გადაიქცევა ზოგად დისკუსიებში, რომლის მონაწილეები არ ამახვილებენ ყურადღებას ძირითად საკითხებზე. მოუმზადებელი შეხვედრების ბევრ მოწმეს არაერთხელ მოუწია მსგავს სიტუაციასთან გამკლავება, როდესაც ვიღაცამ სასწრაფოდ მოითხოვა ინფორმაცია მათი ქვეშევრდომებისგან, დანარჩენები კი იძულებულნი იყვნენ დაკარგონ დრო ლოდინში. ასეთი ხარვეზები უარყოფითად მოქმედებს დისკუსიის რიტმზე და, შესაბამისად, მის ეფექტურობაზე.

ამის შესახებ როგორ უნდა განთავსდეს საკითხები დღის წესრიგში? არსებობს ორი დიამეტრალურად საპირისპირო მოსაზრება.

პირველი თვალსაზრისის შესაბამისად, კითხვები უნდა დალაგდეს მათი მნიშვნელობისა და სირთულის მიხედვით. აქ არგუმენტები ასეთია: შეხვედრის დასაწყისში თანამშრომლები უფრო აქტიურები არიან, ჯერ არ არიან დაღლილები და, შესაბამისად, ჯობია თავიდანვე განიხილონ ყველაზე მნიშვნელოვანი და რთული საკითხები.

მეორე თვალსაზრისის მიმდევრები თვლიან, რომ საკითხები, რომლებიც საჭიროებს გაფართოებულ განხილვას და დამუშავებას, საუკეთესოდ განიხილება შეხვედრის მეორე მესამედში, როდესაც მონაწილეთა ფიზიკური და გონებრივი შესრულება პიკს აღწევს. აქტუალური საკითხები, რომლებიც დიდ დროს არ მოითხოვს, ჯერ შეიძლება გადაწყდეს და ყველაზე მარტივი კითხვები, საინტერესო და სასიამოვნო რაღაცეები, ბოლომდე დატოვოთ.

მუშაობის პრაქტიკიდან გამომდინარე, შეგვიძლია მკითხველს ვურჩიოთ მეორე თვალსაზრისის დაცვა, რადგან. უფრო მარტივი კითხვებით დაწყებული, შეგიძლიათ განსაზღვროთ გარკვეული რიტმი, რადგან მათ არ სჭირდებათ დეტალური შესწავლა, თანამშრომლებს, რომლებიც მათ განიხილავენ, არ აქვთ დრო, რომ დაიღალონ - ისინი ემსახურებიან როგორც "გათბობას" უფრო რთულ პრობლემებზე მუშაობამდე. როდესაც ძირითადი სამუშაო შესრულებულია და აუდიტორიის ყურადღება სუსტდება, შეგიძლიათ გადახვიდეთ უფრო საინტერესო საკითხების განხილვაზე, რომლებიც არ საჭიროებს დაძაბულობას (შეხვედრის ბოლო მესამედში), მაგალითად, კორპორატიული ღონისძიების მოწყობის შესახებ. კომპანიის იუბილე ან გამოფენაში მონაწილეობის შედეგების შესახებ.

ჩვენ ვცხოვრობთ დინამიურ სამყაროში. შეხვედრის მომზადებისას, უფრო სანდო და დროული ინფორმაციის მოპოვების შედეგად, პრიორიტეტები შესაძლოა არაერთხელ შეიცვალოს. ის, რაც ჩვენთვის აქტუალური იყო რამდენიმე საათის წინ, შესაძლოა სრულიად უინტერესო გახდეს. ამიტომ, არასოდეს არ უნდა მივიჩნიოთ სემინარის დამტკიცებული დღის წესრიგი რაღაც ურყევად. ამ შემთხვევაში შეიძლება რეკომენდებული იყოს მისი დამტკიცების შემდეგ დღის წესრიგის კორექტირების პროცედურის შემუშავება, რაც ასახული უნდა იყოს შეხვედრების ჩატარების წესში.

დაგეგმილი დღის წესრიგი ხელმძღვანელის მიერ დამტკიცებული, ასეთი დოკუმენტის ნიმუში წარმოდგენილია მაგალითში 2. მაგრამ პრაქტიკაში ხშირად გამოიყენება გამარტივებული ფორმაც. როგორც მე-3 მაგალითიდან ჩანს, მას არ აქვს დამტკიცების ბეჭედი (არსებობს დიზაინის ვარიანტებიც კი, პასუხისმგებელი შემსრულებლის ხელმოწერის გარეშე), მაგრამ ყველაზე გავრცელებული გამოძახების ეს ფორმებია. პირველი ფორმა უფრო ინფორმაციულია, შეიცავს ინფორმაციას შეხვედრის ადგილის, თარიღისა და მონაწილეების შესახებ, აქვს დამტკიცების ბეჭედი. ამიტომ, მისი გამოყენება შეიძლება იყოს რეკომენდაცია უმნიშვნელოვანესი შეხვედრებისთვის, ხოლო სამუშაო და ოპერატიული დღის წესრიგისთვის მდივანს შეუძლია ხელი მოაწეროს თავმჯდომარეს წინასწარი ზეპირი განხილვის შემდეგ. დღის წესრიგის შედგენის წესი დადგენილია სხდომების ჩატარების დებულებაში, თუ ასეთია საწარმოში.

შეხვედრის მონაწილეები

შეხვედრის მიზნისა და მასზე განხილული საკითხების სპექტრის დადგენის შემდეგ, შეგიძლიათ გააგრძელოთ მონაწილეთა კანდიდატების შერჩევა. შეხვედრისთვის თანამშრომლები უნდა მოიწვიონ :

• რომლებიც იღებენ ძირითად გადაწყვეტილებებს განსახილველად წამოჭრილ საკითხებზე (მათი აზრი შეიძლება იყოს გადამწყვეტი);
• რომლებსაც სამსახურებრივი მოვალეობის შესაბამისად აქვთ გარკვეული ინფორმაცია განსახილველ საკითხებზე;
• რომლებიც თავიანთი საქმიანობის ბუნებით უნდა იცნობდნენ შეხვედრაზე წარმოდგენილ ინფორმაციას;
• რომელიც ორგანიზებას გაუწევს კრების გადაწყვეტილებების შესრულებას.

უნდა მოიწვიონ ადამიანები, რომლებსაც შეუძლიათ სხვადასხვა თვალსაზრისის გამოხატვა და ამავდროულად მზად არიან ნაყოფიერი ურთიერთობისთვის.

შეხვედრის სარგებლიანობა უკუპროპორციულია მონაწილეთა რაოდენობისა. ფსიქოლოგების მიერ რეკომენდებული თანხა შიდა საქმიანი შეხვედრისთვის - 6-დან 9 ადამიანამდე, ეს უზრუნველყოფს მაღალ პროდუქტიულობას, ხალხი არ იკარგება მასაში და ასეთი ჯგუფის კონტროლი უფრო ადვილია. პრაქტიკაში შეხვედრები იმართება როგორც მცირე, ასევე დიდი ჯგუფები, თითოეულ მათგანს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

დღის წესრიგი შეიძლება დაერთოს სტუმრების სია მათი პოზიციების მითითებით. ასე ხდება დიდი შეხვედრების ორგანიზებისას მონაწილეთა დიდი რაოდენობით. ეს აქტიურად გამოიყენება ფედერალურ აღმასრულებელ ორგანოებში. კომერციულ ორგანიზაციებში უმჯობესია შეხვედრის მონაწილეები და მოწვეულები შევიტანოთ შეხვედრის დღის წესრიგში, როგორც ეს ნაჩვენებია მაგალით 2-ში.

დიდ დაწესებულებებში იკრიბება შეხვედრები ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე ინფორმაცია მათ შესახებ , რომელიც მიუთითებს საკითხის განსახილველად წამოწევის მიზეზსა და მიზანზე. დახმარებასთან ერთად შეიძლება შემოგთავაზოთ გადაწყვეტილების პროექტი .

თუ შეხვედრას ესწრება დიდი რაოდენობით ხალხი, ფილიალის მენეჯერები, შვილობილი კომპანიებიან მესამე მხარის წარმომადგენლები, შემდეგ გაგზავნილი მოსაწვევები (შეტყობინებები) შეხვედრამდე. როგორც წესი, ასეთი დოკუმენტი შედგება:

• მიმართვები;
• ინფორმაცია ღონისძიების თარიღის, ადგილისა და დროის შესახებ;
• დღის წესრიგი;
• მოწვევები მონაწილეობის მისაღებად;
• ითხოვს შეხვედრაში მონაწილეობის დადასტურებას.

მოსაწვევებს (განცხადებებს) ხელს აწერენ ღონისძიების მომზადებაზე პასუხისმგებელი პირები. დიზაინის შესაძლო ვარიანტი ნაჩვენებია მაგალითში 4.

შეხვედრის ტიპზეა დამოკიდებული ასევე დოკუმენტის ტიპი, რომელიც უნდა გაეგზავნოს მონაწილეებს. როგორც წესი, ეს არის:

• ორგანიზაციის ბლანკზე გაცემული მოწვევა (ცნობა) შეხვედრის ჩასატარებლად ან
• დღის წესრიგი საწარმოს მიერ მიღებული ფორმით.

დღის წესრიგი უნდა გაიგზავნოს ღონისძიების დაწყებამდე რამდენიმე დღით ადრე (ჩვეულებრივ 3-5 დღით), რათა დამსწრეებს მომზადების საშუალება მიეცეთ. მას თან ერთვის განსახილველი მასალები (თითოეულ საკითხზე მოხსენების პროექტი, საინფორმაციო მასალებიპასუხისმგებელი პირების მიერ წარდგენილი). ასეთი დამხმარე დოკუმენტაცია შეიძლება გაიგზავნოს მოგვიანებით - შეხვედრამდე 1-2 დღით ადრე. ამ შემთხვევაში, თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ ინფორმაციის მოცულობის რეალური თანაფარდობა, რომელიც გჭირდებათ დარჩენილი დროის გასაცნობად.

შეხვედრის ორგანიზატორებს არა მხოლოდ უნდა გაუგზავნონ მოსაწვევები (ან დღის წესრიგი) დამსწრეებისთვის, მათ ასევე სჭირდებათ მხარდაჭერა უკუკავშირი. უნდა დაზუსტდეს, შეძლებენ თუ არა დასწრებას, საჭიროა თუ არა დასწრება ტექნიკური საშუალებები.

შეხვედრისთვის დოკუმენტების მომზადება (ანგარიშები, საინფორმაციო მასალები)

ასე რომ, აკრეფილი უწყვეტი ტექსტის 10-15 გვერდი პატარა ბეჭდვითიარავინ წაიკითხავს. ამიტომ, ნუ დაზოგავთ თქვენს თანამშრომლებს და გამოიყენეთ ოპტიმალური ზომაშრიფტი - 12. უფრო მცირე ტექსტის გამოყენება შეიძლება, მაგალითად, გვერდის სქოლიოებისთვის.

არ გამოიყენოთ ძალიან ბევრი შრიფტის სტილი ერთდროულად (2 საკმარისია, მაგალითად, ყველაზე გავრცელებული - Times New Roman და Arial). უმჯობესია გამოვყოთ ტექსტის ფრაგმენტები სხვადასხვა სტილის (დახრილი, თამამი) ან ხაზგასმით.

დაფიქრდით, ტექსტში სათაურის რამდენი დონე დაგჭირდებათ, გჭირდებათ თუ არა მათი ნუმერაცია, როგორ გამოყოფთ ცხრილების, დიაგრამების და ფიგურების სახელებს? ეს ყველაფერი დაეხმარება მკითხველს დოკუმენტში სწრაფად ნავიგაციაში.

მთავარია, რომ თქვენ მიერ არჩეული ფორმატირების ლოგიკა არ ირღვევა ერთი დოკუმენტის ფარგლებში და სასურველია, რომ დაფიქსირდეს (თუნდაც მცირე გადახრებით) მასალების მთელ კომპლექტში.

მონაწილეთა პრეზენტაციების მხარდაჭერა შესაძლებელია წერილობითი მოხსენებები . გაითვალისწინეთ, რომ ანგარიში ერთ-ერთი ყველაზე გრძელი ბიზნეს დოკუმენტია. მისი წერა ერთ-ერთი აუცილებელი უნარია წარმატებული კარიერა. ამიტომ, ჩვენ მივცემთ რამდენიმე ძირითად რეკომენდაციას მოხსენების ტექსტის შემუშავებისთვის. Ეს უნდა იყოს:

• ლაკონური, რამდენადაც შინაარსი და მიზანი იძლევა საშუალებას;
• გასაგები (მარტივი, არა გაუგებარი);
• ლოგიკური;
• სტრუქტურირებული.

ძალიან ხშირად, მოხსენების დაწერის მიზანია გარკვეული გზით გავლენა მოახდინოს მკითხველებზე: დაარწმუნოს ისინი მიიღონ გარკვეული თვალსაზრისი, შეცვალონ საკუთარი აზრი ან მიიღონ კონკრეტული ქმედებები. მოხსენება უნდა მიემართოს წინასწარ განსაზღვრულ ჯგუფს, შეიცავდეს დამაჯერებელ არგუმენტებს და წინასწარ მოელოდეს შესაძლო წინააღმდეგობებს.

ანგარიშების გარდა, შეხვედრა მზადდება საინფორმაციო მასალები რომელსაც წამყვანები იყენებენ. გასაკვირი არ არის, რომ რუსული ანდაზა ამბობს: "ჯობია ერთხელ ნახო, ვიდრე ასჯერ მოსმენა". ბევრი ვიზუალური საშუალებაა. მაგალითად, ორი მარტივი გრაფიკი შეიძლება იყოს უფრო ეფექტური, ვიდრე ერთი რთული და მათი აგება უფრო ადვილი და სწრაფია. თანამედროვე კომპიუტერული ტექნოლოგია საშუალებას გაძლევთ მოხსენებაში ბევრი შეიტანოთ გრაფიკული სურათებიფერად ილუსტრაციებამდე.

ოთახის მომზადება

შეხვედრის ოთახი წინასწარ უნდა მომზადდეს.

რამდენიმე საათში საჭიროა მისი ვენტილაცია ან კონდიცირების სისტემის ჩართვა.

სკამები უნდა იყოს მოწესრიგებული და მათი რაოდენობა 1-2-ით მეტი იყოს მონაწილეთა და მოწვეულთა დაგეგმილ რაოდენობაზე. ყოველივე ამის შემდეგ, დისკუსიის დროს შეიძლება სასწრაფოდ დაგჭირდეთ ერთ-ერთი თანამშრომლის მოწვევა. მერე დასაჯდომი ადგილი ექნებათ.

მაგიდებზე უნდა იყოს საწერი ჭურჭელი (კალმები, ფანქრები და A4 ქაღალდის ფურცლები ან მოსახერხებელი A5 ბლოკნოტები ან უფრო დიდი). წახალისებულია ბრენდირებული საკანცელარიო ნივთების გამოყენება.

მინერალური წყალი და ჭიქები დადებულია მაგიდებზე, რომლებიც თავდაყირა დევს ხელსახოცებზე და მათი რაოდენობა 1-2-ით მეტი უნდა იყოს, ვიდრე მყოფნი.

თუ მარკერის დაფები გამოიყენება გამჭვირვალობისთვის, აუცილებელია რამდენიმე ფერადი მარკერის არსებობის უზრუნველყოფა, ასევე ეგრეთ წოდებული „საშლელის“ წინასწარ გაჟღენთვა სპეციალური სითხით.

ტექნიკური საშუალებების გამოყენების შემთხვევაში, ისინი წინასწარ უნდა იყოს დაინსტალირებული, გაეცნონ მუშაობის წესებს და შემოწმდეს ფუნქციონირებაზე, აუცილებელია უზრუნველყოს ლეპტოპების დაკავშირების შესაძლებლობა. სლაიდების გამოყენებისას აუცილებელია მათი ყოფნა შეხვედრაზე, საპროექციო ეკრანის განთავსება ისე, რომ ყველა დამსწრემ დაინახოს.

შეიძლება საჭირო გახდეს მეტი ეგზოტიკური აღჭურვილობა. მაგალითად, კვების საწარმოებში შესაძლებელია პროდუქტის დეგუსტაციის ჩატარება და მისი შედარება კონკურენტების პროდუქტებთან. ამ შემთხვევაში აუცილებელია თითოეული მონაწილისთვის ერთჯერადი ჭურჭლის ხელმისაწვდომობის უზრუნველყოფა.

ზოგიერთი კომპანია უსაფრთხოების მიზნით არ უშვებს მობილური ტელეფონების შეხვედრებზე მიტანის საშუალებას. ამ შემთხვევაში მათი შენახვა ხელმძღვანელის მდივანთან უნდა იყოს შესაძლებელი.

შეხვედრის გამართვა

თუ დღის წესრიგი სავსეა, მაშინ ჩვენ გირჩევთ დააწესოთ განხილვის წესები . ის დისციპლინირებს მონაწილეებს და ეხმარება თავმჯდომარეს შეხვედრის მიმდინარეობის კონტროლში. ერთი საკითხის განხილვისთვის მიძღვნილი შეხვედრის დღის წესრიგის ნიმუში შეიძლება ასე გამოიყურებოდეს:

• შესავალი სიტყვა (განისაზღვრება შეხვედრის ვადები და მისი დასრულების სავარაუდო დრო) - არაუმეტეს 10 წუთისა;
• მთავარი ნოტი - 30 წუთამდე;
• კითხვები მომხსენებელს - არაუმეტეს 2 წუთისა. თითოეული;
• თანამოხსენება, შეტყობინება - არაუმეტეს 10 წუთისა;
• კითხვები თანამოსაუბრეს - არაუმეტეს 1 წთ. თითოეული;
• სპექტაკლები - 5-7 წუთი. თითოეული;
• მომხსენებლის პასუხი - არაუმეტეს 5 წუთისა;
• თანამოსაუბრეთა პასუხები - არაუმეტეს 3 წუთისა. თითოეული;
• მინიშნება შეხვედრის დროს - არაუმეტეს 3 წუთისა;
• გადაწყვეტილების პროექტის წაკითხვა - არაუმეტეს 3 წუთისა;
• შეხვედრის შედეგების შეჯამება - არაუმეტეს 10 წუთისა.

მაქსიმალური ხანგრძლივობაშეხვედრები არ უნდა აღემატებოდეს დღეში სამიდან ოთხ საათს.ადამიანის ფსიქოფიზიოლოგიური მახასიათებლებიდან გამომდინარე, რეკომენდებულია შესვენება 1,5 - 2 საათის მუშაობის შემდეგ 15 წუთის განმავლობაში.

შეხვედრის კონკრეტულ დროს ადგენს თავმჯდომარე. ამ შემთხვევაში გასათვალისწინებელია ადამიანის ბიორიტმები. მაგალითად, ერგონომიულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ გადაწყვეტილების მიღების საუკეთესო დრო დილაა. ფსიქოლოგები გვირჩევენ შეხვედრების უმეტესობას შუადღისას. ბიორითმების თეორიის მიხედვით, ადამიანს აქვს შრომისუნარიანობის ორი პიკი - 9-12 საათსა და 16-18 საათს შორის. მიუხედავად იმისა, რომ დღის ბოლოს ხანგრძლივმა შეხვედრებმა შეიძლება აიძულოს ადამიანები, მიიღონ სწრაფი და არა ყოველთვის ოპტიმალური გადაწყვეტილებები. წარმატება დამოკიდებულია არა შეხვედრის ხანგრძლივობაზე, არამედ იმაზე, თუ რამდენად აქტიურია მისი ყველა მონაწილე.

საშუალოდ, საწარმოში შეხვედრების ხანგრძლივობა 30 წუთიდან 2 საათამდე მერყეობს. აუცილებელია ვეცადოთ, რომ შეხვედრა მაქსიმალურად ხანმოკლე იყოს, რამდენადაც დასახული მიზნები იძლევა საშუალებას. საიდუმლო არ არის, რომ ბევრ კომპანიაში შეხვედრები საკითხებზე, რომელთა განხილვაც შესაძლებელია 20 წუთში, გადაიქცევა ხანგრძლივ 2-საათიან დისკუსიაში. მსოფლიომ დააგროვა დიდი გამოცდილება ამ პრობლემის რაციონალური და თუნდაც ორიგინალური გადაწყვეტის შესახებ. მაგალითად, ზოგიერთ იაპონურ კორპორაციაში თანამშრომლები მიდიან ფოიეში და შეხვედრა იმართება იქ და ფეხზე დგანან. ეჭვგარეშეა, რომ ასეთი დისკუსიები ჯდება ექსპერტების მიერ რეკომენდებულ დროში – საათში, მაქსიმუმ ერთნახევარში. ძნელი წარმოსადგენია შეხვედრების ასეთი ფორმა რუსული საწარმოები— ჯერ კიდევ შორს ვართ იაპონიისგან ბიზნესის ორგანიზების საკითხებში, მაგრამ ჯერ ყველაფერი წინ გვაქვს.

• საინფორმაციო და ოპერატიული შეხვედრები არ უნდა აღემატებოდეს 20-30 წუთს, ხოლო პრობლემური შეხვედრები - 1,5-2 საათს;
• ერთის განხილვა რთული კითხვაარ უნდა გაიჭიმოს 40-45 წუთზე მეტ ხანს;
• 30-40 წუთის მუშაობის შემდეგ მონაწილეთა ყურადღება იკლებს;
• 70-80 წუთის შემდეგ ჩნდება ფიზიკური დაღლილობა;
• 80-90 წუთის შემდეგ ვითარდება ნეგატიური აქტივობა – იწყება საუბრები და გარე აქტივობები;
• თუ შეხვედრა შესვენების გარეშე გაგრძელდება 2 საათზე მეტ ხანს, მაშინ არიან მონაწილეები, რომლებიც ეთანხმებიან ნებისმიერ გადაწყვეტილებას.

შეხვედრის დოკუმენტაცია

ყველაზე მთავარი სწორედ შეხვედრის შემდეგ იწყება. ყოველივე ამის შემდეგ, მისი ეფექტურობა დამოკიდებული იქნება მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე. ამისათვის აუცილებელია ოქმის შედგენა, რომელშიც გადაწყვეტილებები ჩაიწერება წერილობით, სადაც მითითებულია პასუხისმგებელი შემსრულებლები და დავალების შესრულების ვადები. როგორც წესი, შეხვედრის ბოლოს თავმჯდომარე აჯამებს დისკუსიას და მოკლედ აცხადებს რა ქმედებები უნდა განხორციელდეს, ვის მიერ და როდის. ეს არის პროტოკოლი, რომელიც ადასტურებს მიღწეულ შეთანხმებებს და მიუთითებს სამომავლო მუშაობის მიმართულებაზე.

ოქმი შეხვედრის დასკვნითი ეტაპის სავალდებულო ელემენტია. ოქმში აღირიცხება საკითხების განხილვის მიმდინარეობა და მიღებული გადაწყვეტილებები. ოქმში ასახულია კოლეგიური ორგანოს ან თანამშრომელთა ჯგუფის ერთობლივი გადაწყვეტილების მიღების საქმიანობა.

შეხვედრის ტიპისა და სხვა ფაქტორების მიხედვით, შემდეგი პროტოკოლის ფორმები :

• სავსეოქმი, რომელიც შეიცავს სხდომაზე ყველა გამოსვლის ჩანაწერს (აფიქსირებს განხილულ საკითხებს და მიღებულ გადაწყვეტილებებს, მონაწილეთა გამოსვლებს, კითხვებს, შენიშვნებს და ა.შ.);
• მოკლეოქმი, რომელიც შეიცავს მომხსენებელთა სახელებს და მოკლე შენიშვნებს გამოსვლის თემის შესახებ, მიღებული გადაწყვეტილებები(დისკუსიის დეტალები არ არის).

გადაწყვეტილებას, თუ რა სახის ოქმი შეინახოს სხდომაზე, იღებს კოლეგიური ორგანოს ხელმძღვანელი ან ორგანიზაციის ხელმძღვანელი.

თავის არსში, ოქმი არის შეხვედრის შეჯამება. ის შეიძლება გახდეს მომდევნო შეხვედრაზე წამოჭრილი საკითხების განხილვის საფუძველი. ამ დოკუმენტიდან, შეხვედრაზე დაუსწრებლები შეძლებენ ღირებული ინფორმაციის გამოტანას (ისინი შეიძლება იყვნენ პასუხისმგებელი შემსრულებლები, რომლებიც არ იყვნენ მოწვეულნი დისკუსიაზე). ამიტომ, ოქმის შედგენისას აუცილებელია შემდეგი პუნქტების ჩართვა:

• სახელოსნოს თარიღი და დრო;
• მონაწილეები;
• დღის წესრიგი და მისი შესრულება;
• მიღებული გადაწყვეტილებები;
• განზრახ ქმედებები;
• პასუხისმგებელი შემსრულებლები;
• შესრულების პერიოდი.

სხდომაზე ოქმს აწარმოებს მდივანი, რომელიც იღებს ჩანაწერებს (სტენოგრაფებს) ან აფიქსირებს შეხვედრის მონაწილეთა გამოსვლებს დიქტოფონზე. მდივნის მთავარი პროფესიული თვისება უნდა იყოს მოსმენის უნარი, რაც ამჟამად დაუფასებელია. შეხვედრაზე მყოფი ადამიანების უმეტესობა ხშირად იწყებს საუბარს ერთდროულად. ყველა სიტყვიდან, რომელსაც ჩვენ ვიყენებთ, მხოლოდ მცირე ნაწილი შეიცავს ობიექტურ ინფორმაციას, რომელიც ღირს დოკუმენტში ჩაწერა. ბევრი ადამიანი აყალიბებს თავის აზრებს სიტყვებით, რომლებიც გამოხატავს რას გრძნობს ისინი აუდიტორიის ან ჯგუფის მიმართ. ასეთი სიტყვიერი ნაკადიდან არსის ამოღება მოითხოვს ყურადღების მნიშვნელოვან კონცენტრაციას, ასევე ორგანიზაციის ძირითადი ბიზნეს პროცესების ცოდნას. ჩვენ მივცემთ უამრავ რეკომენდაციას მათ, ვინც ჩაწერს:

• ფაქტებისა და იდეების აღქმა და არა მხოლოდ სიტყვები;
• მოუსმინეთ სიტყვებს ქმედებების შესახებ: შესრულებული, მოსალოდნელი ან დამტკიცებული;
• გაითვალისწინეთ სიტყვები, რომლებიც შესაძლო ცვლილებებზე იქნება საუბარი;
• ნუ მოგერიდებათ ჰკითხოთ დამსწრეებს, თუ არ გესმით ან არ გესმით აქტიური დისკუსიის ან მომავალი მოქმედების დროს მიღებული გადაწყვეტილება;
• სანამ განხილვის შემდეგ პუნქტზე გადავიდოდეთ, შეაჯამეთ წინა. ამავდროულად, როგორც წესი, თავმჯდომარე ითხოვს გადაწყვეტილების პროექტის ხმამაღლა წაკითხვას და საჭიროების შემთხვევაში შეაქვს მასში კორექტირება (აღსანიშნავია, რომ თუ შეხვედრისთვის შეიქმნა სამუშაო ჯგუფი, მაშინ სწორედ მან უნდა მოამზადოს გადაწყვეტილების პროექტი), ხოლო მდივნის ამოცანა მოიცავს მხოლოდ მიღებული გადაწყვეტილების ოქმში დაფიქსირებას.

პროტოკოლის დიზაინს აქვს მრავალი მახასიათებელი. თუ ის რამდენიმე დღე გაგრძელდა, მაშინ ტირე მიუთითებს შეხვედრის დაწყების და დასრულების თარიღებზე. პროტოკოლის ნომერია სერიული ნომერიკოლეგიური ორგანოს სხდომები წლის დასაწყისიდან.

Ოქმი ნიშნებითავმჯდომარე და მდივანი. განსაკუთრებით მნიშვნელოვან შემთხვევებში მომხსენებლებმა უნდა მოწონებაოქმი, ვიზები დატანილია დოკუმენტის მარცხენა კიდეზე შესრულების ჩაწერის დონეზე.
ოქმს ერთვის განსახილველად წარდგენილი მასალები: ცნობები, ანგარიშები, პროექტები და ა.შ., რომლებიც შედგენილია დანართების სახით.

როგორც წესი, ოქმის მომზადებისთვის გამოყოფილი დრო დამოკიდებულია შეხვედრის სახეობაზე და უნდა დაფიქსირდეს საწარმოს ადგილობრივ რეგლამენტში. როგორც წესი, ოქმები სრულდება შეხვედრიდან რამდენიმე საათში ან მეორე დღეს, მაშინ როცა მდივნის, თავმჯდომარის და ყველა დამსწრე დისკუსიის მეხსიერება ახალია.

შეხვედრის ყველა მონაწილეს უნდა გაეგზავნოს ოქმის ასლი, ხოლო კონკრეტულ საკითხებზე პასუხისმგებელ შემსრულებლებს, რომლებიც არ იყვნენ სხდომაზე, ამონაწერი ოქმიდან,რომელიც შეიცავდა მხოლოდ შეკვეთის შესრულებისათვის აუცილებელ ინფორმაციას. ნიმუში ამონაწერის გაცემა საწარმოო შეხვედრის ოქმიდან მოცემულია მაგალით 5-ში. შეხვედრის მონაწილეებისთვის ოქმის ასლის ან ამონაწერის ოქმიდან გადაცემის დრო უნდა განისაზღვროს საწარმოს ადგილობრივ რეგლამენტში.

ჩვეულებრივ, პროტოკოლის ასლი კეთდება სხდომის თავმჯდომარისა და მდივნის მიერ ხელმოწერილი ოქმის ორიგინალის ასლის გადაღებით. ამ შემთხვევაში, დოკუმენტის ზედა მარჯვენა კუთხეშია განთავსებული ბეჭედი "COPY", და არა „სწორი ასლი“, როგორც ეს კეთდება ბევრ ორგანიზაციაში, და პროტოკოლის ბოლოს კეთდება სასერთიფიკატო შენიშვნა GOST R6.30-2003 შესაბამისად: დოკუმენტის ასლის დამოწმებისას დამაგრებულია სასერთიფიკატო წარწერა. "ხელმოწერის" ატრიბუტის ქვემოთ „სწორია“, ასლის დამადასტურებელი პირის თანამდებობა, მისი პირადი ხელმოწერა და სრული სახელი (ინიციალები, გვარი), დამოწმების თარიღი.(იხ. მაგალითი 6). ამავდროულად, პირს, რომელსაც აქვს ოქმების ასლების დამოწმების უფლება, უნდა ჰქონდეს ასეთი უფლებამოსილებები საწარმოს ადგილობრივი რეგლამენტით, მაგალითად, ეს შეიძლება აისახოს საოფისე მუშაობის ინსტრუქციებში.

ნებადართულია ოქმის ასლი (ასევე ამონაწერი პროტოკოლიდან). დაადასტუროს ბეჭდითორგანიზაცია თავისი შეხედულებისამებრ. მაგრამ, როგორც წესი, ორგანიზაციაში გამოყენებული დოკუმენტების ასლები (ამონაწერები) არ არის ბეჭედი. ამიტომ, ჩვენს მაგალითებში 5 და 6 ეს არ არის.

თუ თქვენ აკეთებთ მრავალგვერდიანი პროტოკოლის ასლს, მაშინ ჯერ დოკუმენტის გადაღებული ფურცლები უნდა დაიკეროს და ამ შემთხვევაში დოკუმენტის ბოლო ფურცლის უკანა მხარეს კეთდება დამადასტურებელი წარწერა. პრაქტიკაში, მრავალგვერდიანი ასლები, რომლებიც გამოიყენება მხოლოდ ორგანიზაციაში, არ ციმციმდება.

კონტროლი არის დროში შეზღუდული და არსებითი. დროის კონტროლზე პასუხისმგებლობა ეკისრება ჩანაწერების მართვის სამსახურს, ხოლო კონტროლს არსებითად ახორციელებს უშუალო ხელმძღვანელი. მომდევნო შეხვედრაზე თანამშრომლებს შეუძლიათ გაეცნონ წინა კრების გადაწყვეტილებების შესრულების შესახებ.

ხელოვნების შესაბამისად. ორგანიზაციების საქმიანობაში გენერირებული მენეჯმენტის სტანდარტული დოკუმენტების ნუსხის 5 (2000 წ.), დადგენილია შემდეგი პროტოკოლის შენახვის პერიოდები :

• ორგანიზაციის კოლეგიალური აღმასრულებელი ორგანოს (გამგეობა, საბჭო, დირექცია, გამგეობა და სხვა) ოქმები - მუდმივად;
• ორგანიზაციის სამეცნიერო, საექსპერტო, მეთოდური, საკონსულტაციო ორგანოების (კომიტეტები, კომისიები, საბჭოები და სხვ.) ოქმები - მუდმივად;
• ორგანიზაციის ხელმძღვანელთან შეხვედრების ოქმები - მუდმივად;
• ორგანიზაციის შრომითი კოლექტივების შეხვედრების ოქმები - მუდმივად;
• ორგანიზაციის სტრუქტურული ქვედანაყოფების შეხვედრების ოქმები - EIC-ის 5 წელი;
• აქციონერთა საერთო კრების ოქმები, აქციონერები - მუდმივად.

უმეტესობაპროტოკოლებს აქვს მუდმივი შენახვის ვადა, რაც განსაზღვრავს საწარმოში ამ ტიპის დოკუმენტებთან მუშაობის მნიშვნელობას. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ საარქივო შენახვა, არამედ საწარმოში ოქმების ოპერატიული შენახვის ორგანიზება საქმეების დამტკიცებული ნომენკლატურის შესაბამისად.

ელექტრონული დოკუმენტების მართვა და შეხვედრები: რა აქვთ მათ საერთო?

საწარმოები სულ უფრო მეტად გრძნობენ ეფექტური მენეჯმენტის საჭიროებას. სწორედ ამაზეა მიმართული ელექტრონული დოკუმენტების მართვის სისტემების (EDMS) დანერგვა. თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ იმ ფაქტს, რომ ბევრ EDMS-ში არის მოდული, რომელიც შექმნილია სამუშაო პროცესის ავტომატიზაციისთვის, რომელიც თან ახლავს კოლეგიის მართვის ორგანოების შეხვედრებს. მას შეუძლია ეფექტურად გადაჭრას შემდეგი ამოცანები:

• შეხვედრების დაგეგმვა და მომზადება;
• მენეჯერის უზრუნველყოფა წინა შეხვედრების გასაანალიზებლად მოსახერხებელი ხელსაწყოებით;
• სხდომის შედეგად მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე კონტროლი.

ამა თუ იმ ფორმით (დამოკიდებულია კონკრეტულზე პროგრამული უზრუნველყოფა) შესაძლებელია შემდეგი ფუნქციების განხორციელება:

• დღის წესრიგის პროექტის ფორმირება;
• გადაწყვეტილების პროექტების მომზადებაზე პასუხისმგებელი შემსრულებლებისთვის შეტყობინებების გაგზავნა;
• პასუხისმგებელი შემსრულებლებისგან გადაწყვეტილების პროექტებისა და ცნობების მიღება;
• შეხვედრისთვის დოკუმენტების პაკეტის ფორმირება;
• შეხვედრის მონაწილეებისთვის დოკუმენტების პაკეტის დარიგება;
• მოსაწვევების, დღის წესრიგის დარიგება;
• სხდომის ოქმის ფორმირება;
• შეხვედრების გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგი.

თუ EDMS-ში განხორციელებულია სრულფასოვანი ბლოკი ინსტრუქციების შესრულებაზე კონტროლის ავტომატიზაციისთვის, მაშინ ის საშუალებას გაძლევთ შექმნათ საჭირო მოხსენება. როგორც წესი, თქვენ შეგიძლიათ გააკეთოთ არჩევანი:

• ფ.ი. O. ბრძანების გამცემი ლიდერი;
• ფ.ი. ო. პასუხისმგებელი შემსრულებელი;
• შეკვეთების შესრულების ვადა;
• ვადაგადაცილებული შეკვეთები.

EDMS-ის სწორად გამოყენება შექმნილია ჩვენი მუშაობის გასაადვილებლად და დროის გასათავისუფლებლად იმ პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებსაც მანქანები ჯერ ვერ უმკლავდებიან.

* * *

იმის გათვალისწინებით, რომ მსხვილი საწარმოს აღმასრულებელი დირექტორი კვირაში საშუალოდ 17 საათს ხარჯავს, აღმასრულებელი დირექტორი 23 საათს, ხოლო საშუალო მენეჯერი კვირაში 11 საათს ესწრება შეხვედრებზე, შეხვედრების ეფექტურობამ შეიძლება გაათავისუფლოს ბევრი სასარგებლო დრო და ენერგია. და თქვენი წვლილი ამ კეთილშობილურ საქმეში შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი!

შეხვედრების ორგანიზება

შეხვედრა- ეს არის მენეჯმენტის საქმიანობის სპეციფიკური ტიპი, რომელსაც აქვს საკუთარი წესები და ნიმუშები, ორგანიზაციის ცხოვრების განუყოფელი ნაწილი. წარმოების შეხვედრები საშუალებას გაძლევთ გაცვალოთ ინფორმაცია, დაადგინოთ მოსაზრებების სრული სპექტრი, განსაზღვროთ შესაძლო გზებიპრობლემის გადაჭრა და მენეჯმენტის საჭირო გადაწყვეტილებების მიღება. შეხვედრის დროს თითოეულ მონაწილეს ეძლევა შესაძლებლობა განმარტოს თავისი პოზიცია, გაიაზროს სხვადასხვა მიდგომები განხილვის საგანში.

შეხვედრა გუნდის გაერთიანებისა და განვითარების კარგი საშუალებაა, ის ზრდის ინტერესს ერთობლივი საქმიანობის მიმართ, უზრუნველყოფს ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღებას. ამავდროულად, შეხვედრა წარმოადგენს კომპლექსურ პროცესს, რომელიც იკავებს როგორც მენეჯერების, ასევე ქვეშევრდომების სამუშაო დროის მნიშვნელოვან ნაწილს. შეხვედრის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, ის საგულდაგულოდ უნდა მომზადდეს.

შეხვედრები შეიძლება კლასიფიცირდეს 21.2.3 ცხრილში მოცემული მახასიათებლების მიხედვით (9).

შეხვედრის ორგანიზებაშედგება სამი ეტაპისგან:

/. შეხვედრის მომზადება. მოსამზადებელი ეტაპი მოიცავს:

1. კრების გამართვის აუცილებლობისა და მიზანშეწონილობის დადგენა;

2. დღის წესრიგის შემუშავება;

3. მონაწილეთა შემადგენლობის განსაზღვრა;

4. ღონისძიების თარიღისა და დროის განსაზღვრა;

5. ადგილის განსაზღვრა.

განმსაზღვრელი შეხვედრის აუცილებლობა და მიზანშეწონილობა,მენეჯერმა უნდა გააანალიზოს დასახული მიზნის მიღწევის ყველა სხვა შესაძლებლობა და მხოლოდ მას შემდეგ, რაც დარწმუნდება, რომ შეხვედრა სასარგებლოა, გადაწყვიტოს მისი ჩატარება.

მთავარი მიზნებიპროექტის მენეჯმენტის დროს ჩატარებული საწარმოო შეხვედრებია:

1. საქმიანობის კონტროლი და კოორდინაცია;

2. მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესება;

3. ახალი იდეების ძიება;

4. დეტალური დაგეგმარების განხორციელება;

5. რთული ინფორმაციის ანალიზი;

6. რესურსების განაწილება;

7. კონფლიქტის მოგვარება;

8. გუნდის განვითარება.

განვითარებადი დღის წესრიგი,აუცილებელია მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს შეხვედრის მიზანი, რათა მონაწილეებს წინასწარ გაეცნოთ შეხვედრის თემები და ამოცანები, მიეცეთ მომზადების საშუალება.

მონაწილეთა სიაშეხვედრები ისე უნდა იყოს შერჩეული, რომ მათმა გამოცდილებამ და ერუდიციამ შესაძლებელი გახადოს პრობლემის გადაწყვეტის პოვნა. გარდა ამისა, აუცილებელია იმ სპეციალისტების მოწვევა, რომლებსაც ეს პრობლემა უშუალოდ ეხება. მონაწილეთა შემადგენლობის დადგენის შემდეგ, მიზანშეწონილია შეადგინოთ მათი სია მისამართებითა და ტელეფონის ნომრებით, რაც უზრუნველყოფს მათთან შემდგომი კონტაქტის შესაძლებლობას.

დანიშვნა ღონისძიების თარიღი და დროშეხვედრები, აუცილებელია გავითვალისწინოთ მისი სიხშირე. რეგულარული შეხვედრები ჩვეულებრივ იმართება ერთსა და იმავე დღეს, ერთსა და იმავე დროს, ერთსა და იმავე ადგილას.

ადგილიშეხვედრა შეიძლება იყოს მენეჯერის ოფისი, სპეციალურად აღჭურვილი ოთახი.

//. შეხვედრის გამართვა რთული პროცესი, რომელიც მოითხოვს გარკვეულ უნარებს მოდერატორისგან (თავმჯდომარე) და შეხვედრის მონაწილეებისგან. თავმჯდომარე პასუხისმგებელია შეხვედრის დროს განსაკუთრებული კლიმატის შექმნაზე - ნდობის კლიმატზე, შესაბამისად, მუშაობის პროცესში მან ერთდროულად უნდა შეასრულოს ორი როლი: ლიდერი და მონაწილე. როლების თანმიმდევრულობის უზრუნველყოფა მნიშვნელოვანი პუნქტია, რადგან ლიდერის როლის უპირატესობა იწვევს ადმინისტრაციას, ფორმალური მენეჯმენტი და შეხვედრის მიზანი შეიძლება ვერ მიიღწევა, ხოლო მეორე როლის უპირატესობა იწვევს ძაფების დაკარგვას. შეხვედრის მენეჯმენტი. თუმცა, როგორც მონაწილეს, მას მეტი ძალაუფლება და გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა აქვს.

შეხვედრის სხვა მონაწილეთა როლები განაწილებულია შემდეგნაირად:

1. რეფერენტი (ეხმარება თავმჯდომარეს შეხვედრის ჩატარებაში);

2. მდივანი (აწარმოებს სხდომის ოქმს, ამზადებს საჭირო დოკუმენტებსა და საცნობარო მასალებს, აწვდის მათ კრების მონაწილეებს, ჩვეულებრივ არ მონაწილეობს საკითხების განხილვაში);

3. ჯგუფის წევრები (განიხილავენ პრობლემას და შესთავაზებენ გადაწყვეტილებებს).

შეხვედრის გამართვისას უნდა გახსოვდეთ ამისთვის გამოყოფილი დრო. შეხვედრის სწრაფ ჩატარებას ხელს უწყობს შესაბამისობა რეგულაციები.წინასწარ დადგენილი რეგულაციების არარსებობა იწვევს დისკუსიის შეფერხებას, მისი ეფექტურობის დაქვეითებას და არასაქმიანი სიტუაციის განვითარებას.

ნებისმიერი შეხვედრის დროს ხორციელდება მთელი რიგი სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფუნქციები: ინფორმაციის შეგროვება შეხვედრის თითოეული მონაწილის მიერ პრობლემის არსის მკაფიოდ გასაგებად საჭირო რაოდენობით; ინფორმაციის დამუშავება, შეფასება, შერჩევა, შესაძლო გადაწყვეტილებების ძიება და კონკრეტული გადაწყვეტილების მიღება. ამისთვის თავმჯდომარემ უნდა დარწმუნდეს, რომ დისკუსიის მონაწილეთა სპეციალიზაცია ნათელია, ყველას შეუძლია სასარგებლო წვლილი შეიტანოს. მიზანშეწონილია გააცნოთ მონაწილეები ერთმანეთს სახელებითა და პოზიციებით. დიდი მნიშვნელობა აქვს პრობლემის ცალსახად გაგებას ყველა მონაწილის მიერ, ამიტომ აუცილებელია ნათლად ჩამოყალიბდეს პრობლემა, აჩვენოს რა არის მისი მნიშვნელობა, რა შედეგები შეიძლება მოჰყვეს მის გადაწყვეტას და რა შედეგები მოჰყვება გადაუჭრელ პრობლემას.

ამასთან, თავმჯდომარემ უნდა მისცეს შესაძლებლობა თავისუფლად გამოხატოს თავისი შეხედულებები და წინადადებები ყველა მონაწილეს, დააკვირდეს დისკუსიის მიმდინარეობას და გაააქტიუროს პასიური. დისკუსიის დროს მიზანშეწონილია იდეების გარკვეული თანმიმდევრობით შემოტანა, დისკუსიის ძაფის შენარჩუნება, თემების გამეორების თავიდან აცილება, თემის თავიდან აცილება, ხანგრძლივი მონოლოგები და მონაწილეთა პირადი დაპირისპირება. სასურველია გამოვყოთ პრობლემის ყველა ასპექტი, შეგროვდეს რაც შეიძლება მეტი წინადადება.

ყველას მოსმენის შემდეგ თავმჯდომარეს შეუძლია გამოთქვას საკუთარი აზრი, გამოყოს ძირითადი კონსტრუქციული წინადადებები, მიაპყროს ჯგუფის წევრების ყურადღება არსებულ რესურსებზე და გააკეთოს წინასწარი ანალიზი.

///. შეხვედრის დასასრული. შეხვედრის დასკვნითი ეტაპი არის გადაწყვეტილების მიღება და მისი შესრულება. შეხვედრაზე გადაწყვეტილებას იღებს ყველა მონაწილე და შეიძლება განვითარდეს ორი გზით.

პირველი გზა არის ის, რომ სპეციალურად არჩეული კომისია, რომელსაც დაევალა გადაწყვეტილების მომზადება, წინასწარ ამზადებს თავის პროექტს. პროექტს მოისმენენ შეხვედრის მონაწილეები, რის შემდეგაც ხდება კორექტირება. განხორციელებული ცვლილებების გათვალისწინებით ფორმდება გადაწყვეტილება, რომელიც მიიღება კენჭისყრის შედეგების საფუძველზე.

მეორე გზა არის ის, რომ თავმჯდომარე თავად აჯამებს მონაწილეთა განცხადებებს, აჯამებს შედეგებს და იღებს გადაწყვეტილებას. მან უნდა მოიპოვოს კონსენსუსი, რათა უზრუნველყოს გადაწყვეტილების მიღება, რომელიც ამა თუ იმ ხარისხით ყველას მოერგება. გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ აუცილებელია ყველა მკაფიოდ განაწილდეს შემდეგი ნაბიჯები, მიუთითეთ პასუხისმგებელი პირები, შესრულების შემოწმების ვადები და მექანიზმი.

კრების მიმდინარეობა, მიღებული გადაწყვეტილებები, შემსრულებლები და თარიღები უნდა ჩაიწეროს სხდომის ოქმში.

შეხვედრის ოქმიარის პირველადი ოფიციალური დოკუმენტი, რომელიც საშუალებას აძლევს მენეჯერს მოითხოვოს დავალებული სამუშაოს შესრულება კონკრეტული შემსრულებლებისგან.

ხდება ისე, რომ შეხვედრის დროს გამოთქმული ცალკეული აზრები შემდგომში არ გამოიყენება, თუმცა უნდა ჩაიწეროს, ჩაიწეროს.

სხდომის ოქმი უნდა დამტკიცდეს და დაურიგდეს მონაწილეებს. განისაზღვრება თუ არა შეხვედრის წარმატება საწყისი მიზნების მიღებულ შედეგებთან შედარებით?

გადაწყვეტილების მიღება არის მენეჯერული მუშაობის ძირითადი ტიპი. მენეჯერული გადაწყვეტილება არის ალტერნატივის არჩევა, გადაწყვეტისკენ მიმართული ქმედება პრობლემური სიტუაცია. მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არის მენეჯერის მენეჯერული საქმიანობის შედეგი და წარმოადგენს შემოქმედებითი პროცესიობიექტის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის მნიშვნელოვანი ტრანსფორმაცია საკონტროლო ინფორმაციად.

საფუძვლად მიღებული კრიტერიუმებიდან გამომდინარე, მისაღებია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განსხვავებული კლასიფიკაცია (ცხრილი 21.2.4.).

ცხრილი 21.2.4. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია
კლასიფიკაციის ნიშანი	ხსნარების სახეები ტიპების მახასიათებლები
ეფექტების ხანგრძლივობა	1. გრძელვადიანი 2. საშუალოვადიანი 3. მოკლევადიანი
მიღების სიხშირით	1. ერთჯერადი 2. განმეორებადი
დაფარვის სიგანით	1. ზოგადი 2. მაღალ სპეციალიზებული
მომზადების ფორმის მიხედვით	1. ინდივიდუალური 2. ჯგუფური 3. კოლექტიური
სირთულის მიხედვით	1. მარტივი 2. რთული
რეგულაციის სიმკაცრის მიხედვით	1. კონტური, მიეცით შემსრულებლების მოქმედებების მიახლოებითი სქემა, აძლევს მათ თავისუფლებას აირჩიონ ტექნიკები და მეთოდები გადაწყვეტის განხორციელებისთვის 2. სტრუქტურირებული, მკაცრად არეგულირებს შემსრულებელთა მოქმედებებს, იძლევა შესაძლებლობას აიღოს ინიციატივა მხოლოდ გადაჭრის საქმეში. მეორეხარისხოვანი მნიშვნელობის საკითხები 3. ალგორითმული, უკიდურესად მკაცრად არეგულირებს შემსრულებლების საქმიანობას, პრაქტიკულად მთლიანად გამორიცხავს მათი მხრიდან ინიციატივას.
გადაწყვეტილების მიღების პირობებსა და მეთოდებზე	1. ორგანიზაციული გადაწყვეტილება, ხელმძღვანელის არჩევა, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციისთვის დასახული მიზნების მისაღწევად მისი სამსახურებრივი მოვალეობის შესასრულებლად, მათ შორის: ა. დაპროგრამებული გადაწყვეტილება, რომელიც ითვალისწინებს შეზღუდული რაოდენობის არსებობას შესაძლო ალტერნატივებიარჩევანის შესაძლებლობით მხოლოდ პროექტის მიერ მოცემული მიმართულებების ფარგლებში ბ. დაუპროგრამებელი გადაწყვეტილება, რომელიც დაკავშირებულია ახალ სიტუაციებთან, რომლებიც არ არის შინაგანად სტრუქტურირებული ან დაწყვილებული თანუცნობი ფაქტორები 2. ინტუიციური გადაწყვეტილება, რომელიც არის არჩევანი დაფუძნებული მისი სისწორის განცდაზე 3. გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილება - ეს არის ცოდნის ან წარსული გამოცდილების საფუძველზე გაკეთებული არჩევანი 4. რაციონალური გადაწყვეტილება გამართლებულია ობიექტური ანალიტიკური პროცესით და არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე.

გადაწყვეტილების მიღების პროცესი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ეტაპების სერიის სახით, რომელიც წარმოდგენილია ცხრილში 21.2.5.

ცხრილი 21.2.5. გადაწყვეტილების მიღების თანმიმდევრობა
ფორმირების ეტაპი	სასცენო შინაარსი
1. წარმოების პრობლემის განცხადება	გადასაწყვეტი პრობლემური სიტუაციის ანალიზი, მდგომარეობის შესწავლა, მიზნები, პრობლემის დიაგნოსტიკა, კრიტერიუმების წინასწარი ფორმულირება.
2. შეზღუდვების დადგენა და გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმების დასაბუთება	შესაძლო შეზღუდვების იდენტიფიცირება (საჭირო შრომის, მატერიალური, ფინანსური რესურსების ნაკლებობა, საჭირო ტექნოლოგიების ნაკლებობა, გარკვეული საკანონმდებლო აქტების ხელმისაწვდომობა, ეთიკური სტანდარტები), რაც ავიწროებს ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობას. შეზღუდვების წყაროსა და არსის დადგენა. ალტერნატიული ვარიანტების შეფასების კრიტერიუმების დასაბუთება
3. ალტერნატივების განსაზღვრა	პრობლემის გადაჭრის შესაძლო ალტერნატიული გზების შემუშავება
4. ალტერნატივების შედარება და შეფასება	თითოეული ალტერნატივის შეფასება დადებითის გათვალისწინებით და უარყოფითი მხარეები, ისევე როგორც შესაძლო ზოგადი შედეგები
5. საუკეთესო გადაწყვეტის არჩევა	ალტერნატივის არჩევა ყველაზე ხელსაყრელი საერთო შედეგებით
6. გადაწყვეტის განხორციელება	ზომების მიღება გადაწყვეტილების დაზუსტებისა და უშუალო აღმასრულებელ ორგანოში მიტანის მიზნით
7. კონტროლი შესრულებაზე	საკონტროლო და მართულ სისტემებს შორის უკუკავშირის დადგენა, რაც საშუალებას იძლევა გამოავლინოს არა მხოლოდ გადახრები შესრულების გეგმიდან, არამედ თავად გადაწყვეტის ნაკლოვანებები და გააკეთოს საჭირო კორექტირება, დადგინდეს მიზეზები.

როგორც წესი, გადაწყვეტილებები მიიღება ინფორმაციის არარსებობის პირობებში, შესაბამისად, გადაწყვეტილების მიღების პროცესები მოიცავს როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესის კომპონენტებს, ასევე მათ შემცვლელებს (ცხრილი 21.2.6.).

ცხრილი 21.2.6. გადაწყვეტილების მიღების პროცესის კომპონენტები და მათი შემცვლელები
კომპონენტები	შემცვლელები
1. ფაქტები - ა. უდაო, უდაო, უეჭველი; ბ. შეიძლება შეიცვალოს და მოძველდეს; გ. აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღებისთვის, მაგრამ ხშირად მიუწვდომელია	1. ინფორმაცია - ა. შეიძლება იყოს ჭეშმარიტი და მცდარი; ბ. ასოცირდება განაჩენებთან; შეიცავს ფაქტებს; გამოიყენება ფაქტების არარსებობის შემთხვევაში; უნდა იყოს სანდო და გამართლებული
2. ცოდნა - ა. საგულდაგულოდ აწონილი ფაქტები ყველა გამოვლენილი ჩრდილებითა და წარსული გამოცდილებიდან მიღებული ურთიერთობებით; ბ. თან ერთვის შესადგენი ფაქტებს სრული სურათი; უკმარისობის შემთხვევაში ისინი საჭიროებენ რჩევას და განსჯას	2. რჩევები - ა. პერსონალური ფაქტორების მასის გამო, წარსულის ფაქტების და სხვა ადამიანების გამოცდილების წარმოდგენა დასკვნებით; ბ. ხშირად აქვთ ფარული კონოტაცია, სიტყვების პირდაპირ საპირისპირო, მრჩევლები არ არიან პასუხისმგებელი ამ რჩევებზე; გ. რჩევა ყოველთვის განიხილება მათი ცოდნისა და გამოცდილების თვალსაზრისით.
3. გამოცდილება - ა. არ უნდა იყოს პირადი, მაგრამ უნდა იყოს ხელმისაწვდომი; ბ. ის ფრთხილად უნდა იყოს შენახული, არ იყოს კლასიფიცირებული მათგან. ვის სჭირდება არა მხოლოდ დადებითი, არამედ უარყოფითიც: საწოლებზე უნდა იყოს დამაგრებული; უნდა გამოირიცხოს გამოცდილების ფრაქციული გამოყენება თითოეული დეპარტამენტის მიერ მხოლოდ საკუთარი თავისთვის.	3. . ექსპერიმენტი - ა. საჭიროა გამოცდილების არარსებობის შემთხვევაში; ბ. უნდა განხორციელდეს სათანადო ყურადღებით და ზედმიწევნით: მაღალი ღირებულების გამო, ექსპერტები უნდა გამოიძახონ მხოლოდ სტრატეგიული ამოცანების გადასაჭრელად ან გადაუდებელ შემთხვევებში.
4. ანალიზი - ა. ორივე სვეტში 1-3 აბზაცების გაერთიანების, მათი დამუშავებისა და მოცემულ კონტექსტში შეფასების პროცესი პრეცედენტების გათვალისწინებით. 5. განაჩენი - ა. მას არ აქვს შემცვლელი, ეს არის მთავარი თვისება, რომლითაც ფასდება ადამიანი, რომელიც იღებს გადაწყვეტილებას.	4. ინტუიცია - ბ. გამოიყენება, როდესაც ანალიზი შეუძლებელია; გ. სწორი გადაწყვეტილების ინსტინქტური იდეის საფუძველზე კეთდება კომპეტენტური, გონივრული ვარაუდი; დ. ანალიზი ტარდება რაც შეიძლება მალე.

მომზადებისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე გავლენის ფაქტორებს შორის დიდი მნიშვნელობა აქვს გადაწყვეტილების მიღების გარემოს, სოციალური ჯგუფის, გუნდის გავლენას, ასევე ლიდერის პიროვნულ თვისებებს. გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლებელია ინდივიდუალურად ან ჯგუფური მიდგომის გამოყენებით.

ჯგუფური მიდგომაგადაწყვეტილების მიღება უზრუნველყოფს ვალიდობის მაღალ ხარისხს, შეცდომების დაბალ ალბათობას, მრავალვარიანტი კვლევების არსებობას. ამას ხელს უწყობს ღია კომუნიკაციისა და თანამშრომლობის ატმოსფერო, გადაწყვეტილებების ურთიერთშესწორების შესაძლებლობა.

გადაწყვეტილებების შემუშავების მიზნით ჯგუფური მუშაობის ფორმებია შეხვედრა, მუშაობა კომისიაში და ა.შ.

თუ ჯგუფი წინ არის რთული პრობლემა, მაშინ მენეჯერული გადაწყვეტილებების მომზადების ეფექტური მეთოდია „ბრინშტორმინგი“ („ბრენშტორმინგი“) მეთოდი. ასევე მიზანშეწონილია გამოიყენოთ კოლექტიური მეთოდები ორგანიზაციაში რადიკალურ ცვლილებებთან დაკავშირებული პრობლემების გადასაჭრელად, რადგან ეს უზრუნველყოფს მათ უკეთეს აღქმას და ამით ხელს უწყობს გადაწყვეტის განხორციელების ეფექტურობის გაზრდას.

თუმცა, ჯგუფური მიდგომა მოითხოვს დიდ დროს განვითარებას, განხილვას, შეთანხმებას და გადაწყვეტილების მიღებას.

ინდივიდუალური გადაწყვეტილებებიჩვეულებრივ გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც დროის ფაქტორი გადამწყვეტი მნიშვნელობისაა. ეს გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს სიახლე, არასტანდარტული მიდგომა, მით უმეტეს, თუ მათ იღებს გამოჩენილი ადამიანი.

Აგრეგატი ინდივიდუალური მახასიათებლებილიდერი, რომელიც ატარებს თანარის გამოსავალი შემსრულებლების, ფორმების პიროვნების პროფილიმენეჯმენტის გადაწყვეტილება, პირადი გადაწყვეტილების პროფილების ტიპების მახასიათებლები მოცემულია ცხრილში 21.2.7.

პიროვნების პროფილის ტიპი	დამახასიათებელი
მართვის ტიპის გადაწყვეტა	დამახასიათებელია იმ ადამიანებისთვის, რომლებიც პრობლემის გადაჭრას იწყებენ წინასწარ ჩამოყალიბებული საწყისი იდეით, რომელიც წარმოიშვა პრობლემის პირობებისა და მოთხოვნების წინასწარი ანალიზის პროცესში. ადამიანის ყურადღებას ერთნაირად იპყრობს ჰიპოთეზების წინსვლა და მათი ტესტირება. გადაწყვეტილების მიღების ეს დაბალანსებული მიდგომა ყველაზე პროდუქტიულია
იმპულსური გადაწყვეტილება	დამახასიათებელია ადამიანებისთვის, რომლებიც ადვილად წარმოქმნიან იდეებს, რომლებიც ამჯობინებენ ჰიპოთეზების შემუშავების პროცესს, ვიდრე ქმედებებს მათი შეფასებისა და დახვეწის მიზნით, ამიტომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში არ არსებობს გამართლების ეტაპი. მენეჯერის სურვილმა განახორციელოს გადაწყვეტილება აუცილებელი დასაბუთების გარეშე შეიძლება გამოიწვიოს მართვის პროცესის ეფექტურობის შემცირება.
ინერტული ხსნარი	წარმოადგენს გაურკვეველი, უკიდურესად ფრთხილი ძიების შედეგს. საწყისი ჰიპოთეზის განვითარების შემდეგ მისი დახვეწის პროცესი ნელდება. ადამიანი კრიტიკულად აფასებს თავის მიდგომებს გადაწყვეტილებისადმი, არაერთხელ ამოწმებს, რაც ანელებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს.

ცხრილი 21.2.7. პირადი გადაწყვეტილების პროფილების ტიპები
პიროვნების პროფილის ტიპი	დამახასიათებელი
სარისკო გადაწყვეტილება	მსგავსი იმპულსური, მაგრამ მათგან განსხვავებით გადაწყვეტილების მიღებისას არ არის გამორიცხული ჰიპოთეზის დასაბუთების ეტაპი, თუმცა ადამიანი შეფასებას მხოლოდ შეუსაბამობის აღმოჩენის შემდეგ იწყებს. შედეგად, თუმცა არა დაუყოვნებლივ, ჰიპოთეზების აგების და მათი ტესტირების ელემენტები დაბალანსებულია
ფრთხილი გადაწყვეტილება	არის ჰიპოთეზების ფრთხილად შეფასების შედეგი, ხასიათდება მაღალი კრიტიკულობით. ასეთი გადაწყვეტილებები ხასიათდება შედეგების პროაქტიული შეფასებით. ფრთხილ ადამიანს შეცდომების უფრო ეშინია, ვიდრე წარმატებით კმაყოფილია, ამიტომ მისი მიზანია შეცდომების თავიდან აცილება. ეს აიძულებს მას გადაწყვეტილების მიღებამდე შეასრულოს დიდი რაოდენობით სხვადასხვა მოსამზადებელი მოქმედებები.

პირობები, რომლებშიც ისინი მზადდება, დიდ გავლენას ახდენს გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე. გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლებელია გარკვეულობისა და რისკის (გაურკვევლობის) გარემოში. დარწმუნებით, მენეჯერი დარწმუნებულია თითოეული ალტერნატივის შედეგში. რისკის პირობებში, მენეჯერს შეუძლია განსაზღვროს მხოლოდ თითოეული ხელმისაწვდომი ალტერნატივის წარმატების ალბათობა. გადაწყვეტილების მიღებისას დიდი მნიშვნელობა აქვს მენეჯერის კულტურას, ორგანიზაციული კულტურის ღირებულებებსა და ტრადიციებს, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს თანამშრომლების ქცევასა და ურთიერთქმედებებზე.

გადაწყვეტის ფორმირების პროცესში აუცილებელია ურთიერთსაწინააღმდეგო მოთხოვნების კოორდინაცია, არსებული წინააღმდეგობების აღმოფხვრა. მიზანშეწონილია ამის გაკეთება არა ფორმალური გზით, არამედ გონივრული კომპრომისებით, რომლებიც მიზნად ისახავს მიღწევას. საბოლოო შედეგი. მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება ჩვეულებრივ იწვევს მრავალი შემდგომი გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობას და, შესაბამისად, მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს გადაწყვეტილებების ურთიერთდამოკიდებულება პროექტის მართვის სისტემაში. გარდა ამისა, მენეჯერს უნდა ახსოვდეს გადაწყვეტილების ორმაგი ეფექტი: საწარმოო-ეკონომიკური და მორალურ-ფსიქოლოგიური. მიღებული გადაწყვეტილების სისწორის შეფასება არის არა მხოლოდ წარმოების მაჩვენებლები, არამედ თანამშრომლების ქცევა, როდესაც ისინი მიაღწევენ წარმოების მიზნებს, მათ საქმიანობას, ინიციატივას და კოლექტივიზმს.

ნაწილი მოთხოვნები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისთვის მოიცავს:

1. ეფექტურობა,რაც გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის მიზნის მიღწევის ყველაზე სრულყოფილი უზრუნველყოფა;

2. ეკონომია,რაც გულისხმობს მიზნის ყველაზე დაბალ ფასად მიღწევის უზრუნველყოფას;

3. დროულობა,რაც გაგებულია არა მხოლოდ როგორც დროული გადაწყვეტილება, არამედ მიზნის მიღწევის დროულობა. გადაწყვეტილების მიღების დაგვიანებამ ან არარეალიზებულმა გადაწყვეტილებამ შესაძლოა შეამციროს მოსალოდნელი შედეგები (ინფლაციის, პოლიტიკური სიტუაციის ცვლილების და სხვა ფაქტორების გამო). რაც დრო გადის, გამოსავალი შეიძლება მოძველდეს და მომავალში აზრი დაკარგოს;

4. მოქმედებისგადაწყვეტილება, რომელიც გაგებულია, როგორც მისი სანდოობისა და იძულების მტკიცებულების არსებობა;

5. რეალიზმიგადაწყვეტა, რაც გულისხმობს მისი რეალური განხორციელების შესაძლებლობას. გადაწყვეტილება უნდა შეესაბამებოდეს იმ გუნდის შესაძლებლობებსა და რესურსებს, რომელიც ახორციელებს მას. აბსტრაქტული გადაწყვეტილებები არ არის ეფექტური, ისინი იწვევს აზრთა გაყოფას შემსრულებლებს შორის.

გადაწყვეტილებების ეფექტურობის მისაღწევად არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელების პროცესში უშუალო მონაწილეებისთვის მიტანის მეთოდებს. გადაწყვეტის მიტანა შემსრულებლებისთვის, მიზანშეწონილია დაიწყოს მისი დაყოფით ჯგუფურ ან ინდივიდუალურ ამოცანებად და შემსრულებლების შერჩევით. თითოეული შემსრულებლისთვის დავალების მინიჭება ხორციელდება მისი სამსახურებრივი მოვალეობების გათვალისწინებით, დავალებების შემსრულებლებზე გადაცემის შესაძლებლობა არის განმსაზღვრელი ფაქტორი მიღებული გადაწყვეტილების ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად.

გადაწყვეტილებების შეუსრულებლობის საერთო მიზეზებია (9):

1. გადაწყვეტილების ფორმულირების სიცხადის ნაკლებობა;

2. გადაწყვეტილება იყო ჩამოყალიბებული გარკვევით და გარკვევით, მაგრამ ცუდად ესმოდა შემსრულებლის მიერ;

3. გადაწყვეტილება იყო მკაფიოდ ჩამოყალიბებული და გააზრებული შემსრულებლის მიერ, მაგრამ არ არსებობდა მისი განსახორციელებლად აუცილებელი პირობები და საშუალებები;

4. გადაწყვეტილება იყო მკაფიოდ ჩამოყალიბებული, ესმოდა შემსრულებლის მიერ, რომელსაც აქვს მისი განსახორციელებლად ყველა საჭირო საშუალება, თუმცა გადაწყვეტის ამ ვერსიასთან არ ყოფილა შემსრულებლის შიდა შეთანხმება. შესაძლოა შემსრულებელს ჰქონდა პრობლემის საკუთარი გადაწყვეტა, მისი თვალსაზრისით უფრო ეფექტური. ამრიგად, მენეჯერის უნარი აირჩიოს სწორი მეთოდები მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად, შესაძლებლობა გაითვალისწინოს და გადალახოს როგორც ობიექტური, ისე სუბიექტური ფაქტორები მთლიანად აღმოფხვრის არასაჭირო ქმედებებსა და ხარჯებს, გააუმჯობესოს ურთიერთობა თანამშრომლებს შორის, წაახალისოს ისინი. ენერგიული აქტივობა, ხელი შეუწყოს გადაწყვეტილებების შესრულებაზე კონტროლს და შესაძლო შეცდომების გამოვლენას.

წარმოუდგენელია ნებისმიერი ორგანიზაციის მუშაობის წარმოდგენა საქმიანი კომუნიკაციების გარეშე. თანამშრომლებს შორის სწორად აშენებული კომუნიკაცია საშუალებას გაძლევთ შეუფერხებლად და სწრაფად მოაგვაროთ ამოცანები.

ორგანიზაციებში მრავალი სახის შეხვედრებია და თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი მახასიათებლები და ამოცანები. ასეთი ნიუანსების ცოდნა ხელს შეუწყობს ბიზნეს საკითხების განხილვას. ეს სტატია მოგითხრობთ შეხვედრების ტიპების შესახებ, დაგეხმარებათ გაიგოთ, რატომ ტარდება ისინი და როგორ არის ჩაწერილი საოფისე სამუშაოებში.

საქმიანი შეხვედრების მიზნები

ნებისმიერი ტიპის საქმიანი შეხვედრები საშუალებას გაძლევთ იხილოთ ორგანიზაციაში არსებული ვითარების ყოვლისმომცველი სურათი, გამოავლინოთ მისი სუსტი და ძლიერი მხარეები. აღსანიშნავია, რომ საქმიანი კომუნიკაციების ამ ფორმატში მონაწილეობით ხდება სწრაფი კომპანია ან საწარმო.

Დავალებები

ყველა სახის შეხვედრის შემდეგი ამოცანები შეიძლება გამოიყოს:

• მიმდინარე პრობლემებისა და საკითხების გადაწყვეტა;
• განყოფილებების საქმიანობის ინტეგრაცია კომპანიის სტრატეგიული მიზნის შესაბამისად;
• კომპანიის და მისი ცალკეული სტრუქტურული განყოფილებების შეფასება;
• კომპანიის პოლიტიკის შენარჩუნება და შემუშავება.

იმისათვის, რომ გავიგოთ, რა ფორმატში უნდა ჩატარდეს ასეთი ბიზნეს ღონისძიება, აუცილებელია გადაწყვიტოთ, ზემოთ ჩამოთვლილი ამოცანებიდან რომელი შეესატყვისება მას და ამის შემდეგ გაიგებთ, რომელ კლასიფიკაციას მიეკუთვნება.

ტიპები და კლასიფიკაცია

შეხვედრა ხედვით ბიზნეს კომუნიკაცია, შეიძლება ჰქონდეს ჩატარების განსხვავებული ფორმა, რაზეც დამოკიდებულია მისი თემატიკა და დამსწრე თანამდებობის პირთა სია.

შეხვედრების ძირითადი კლასიფიკაცია უნდა გამოიყოს:

1. საკუთრების ფართი. აქ შეგვიძლია გამოვყოთ ისეთი ტიპის შეხვედრები, როგორიცაა ადმინისტრაციული (რომელიც ითვალისწინებს დისკუსიას პრობლემური საკითხები), სამეცნიერო (სემინარები და კონფერენციები, რომელთა მიზანია აქტუალური სამეცნიერო საკითხების განხილვა), პოლიტიკური (ნებისმიერი წევრის შეხვედრის უზრუნველყოფა. პოლიტიკური პარტიებიდა მოძრაობები) და შერეული ტიპები.
2. მასშტაბი. აქ გამორჩეულია საერთაშორისო, სადაც ჩართულნი არიან სპეციალისტები სხვა ქვეყნებიდან თუ უცხოელი პარტნიორები, ეროვნული, რეგიონული და ასევე ქალაქური.
3. რეგულარულობა. ორივე ფორმატში შეხვედრები შეიძლება იყოს უწყვეტი ან განმეორებადი.
4. განლაგების ადგილის მიხედვით - ადგილობრივი ან სამოგზაურო.

ასევე ყველა სახის შეხვედრები შეიძლება დაიყოს შემდეგნაირად:

1. ინსტრუქციული, რომელიც ითვალისწინებს წარმართვისთვის დირექტივის ფორმატს, სადაც ზემდგომი ლიდერი ინფორმაციას პირდაპირ აწვდის თავის ქვეშევრდომებს, რომელიც შემდეგ განსხვავდება და გადაეცემა ძალაუფლების ვერტიკალზე. ყველაზე ხშირად, ასეთი საქმიანი კომუნიკაციის დროს, ისმის აღმასრულებელი დირექტორის ბრძანებები, რამაც შეიძლება მნიშვნელოვნად იმოქმედოს საწარმოს კურსზე და ეს ასევე შეიძლება იყოს ქცევის ნორმები ან მნიშვნელოვანი სიახლეები.
2. ოპერატიული (დისპეტჩერიზაციის). ამ ტიპის შეხვედრის მიზანია ინფორმაციის მიღება ორგანიზაციაში ან საწარმოში არსებული მდგომარეობის შესახებ. ინფორმაციის ნაკადი ამ შემთხვევაში მიმართულია დაქვემდებარებული ხელქვეითებიდან განყოფილებების უფროსებამდე ან აღმასრულებელ დირექტორს. ძირითადად, ოპერატიულ შეხვედრებზე განიხილება საკითხები საგზაო რუკების განხორციელების, დაგეგმილი აქტივობების, სტრატეგიული და ოპერატიული გეგმების შესახებ. მნიშვნელოვანი განსხვავება ოპერატიულ (დისპეტჩერიზაციის) შეხვედრასა და ყველა დანარჩენს შორის არის ის, რომ ისინი ტარდება რეგულარულად და აქვთ მონაწილეთა ფიქსირებული სია. აღსანიშნავია ისიც, რომ შეხვედრის დროს შესაძლოა დღის წესრიგი არ იყოს.
3. პრობლემური. ასეთი კრება იწვევა გადაუდებელი აუცილებლობის შემთხვევაში დავალებების მოკლე დროში შესრულების ან საწარმოსთვის გლობალური პრობლემის გადაწყვეტის გადაწყვეტილების მიღებისას.

ყოველივე ზემოთქმულის გარდა, ცალკე შეიძლება გამოვყოთ ერთ-ერთი ყველაზე მეტად პოპულარული ხედიწარმოების შეხვედრა - დაგეგმვის შეხვედრა. როგორც წესი, ასეთი ღონისძიება იმართება ყოველდღიურად ან კვირაში ერთხელ, რომელსაც ესწრებიან განყოფილების ხელმძღვანელი და უშუალო შემსრულებლები, რომლებიც იღებენ დღის დავალებებს და განიხილავენ მათი განხორციელების მიმდინარეობას.

შეხვედრისთვის საწარმოს პერსონალის შეხვედრის თემა შეიძლება იყოს ნებისმიერი სახის საკითხი, რომელიც წარმოიქმნება საწარმოს საქმიანობის პროცესში, ხოლო დისკუსიის მიმდინარეობა შეიძლება დაეთმოს ცვლილებებს. გარე გარემორომელშიც კონკრეტული ორგანიზაცია მოქმედებს.

შეხვედრის ორგანიზება

ნებისმიერი სახის შეხვედრა, განურჩევლად მისი ფორმატისა, მოითხოვს ფრთხილად მომზადებას, რადგან მისი ეფექტურობა დამოკიდებულია ამ მომენტზე. თავდაპირველად, თქვენ უნდა განსაზღვროთ შემდეგი პუნქტები:

• დანიშნულება;
• განხილული საკითხები;
• პერსონალისთვის ამოცანების დადგენა (ფუნქციონალზე და დაქვემდებარებაზე დაყრდნობით);
• დავალების შესრულების ეტაპები.

დღეს შეხვედრების უმეტესობა ტარდება ძალიან უღიმღამო წესით, რის გამოც მათი მნიშვნელობა იკარგება და დავალებული ამოცანები შეიძლება ცუდად შესრულდეს. აქედან გამომდინარე, ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ ვიფიქროთ ამ ყველაფრის მთელ კურსზე საქმიანი შეხვედრებიდა ააწყვეთ სამუშაო დისკუსია ისე, რომ მას მხოლოდ დრო არ დასჭირდეს, არამედ გუნდისგან გამოხმაურება.

შეხვედრები

უნდა აღინიშნოს, რომ მსხვილი ფირმები და ორგანიზაციები, რომლებიც ცდილობენ მოიპოვონ ბაზრის გარკვეული წილი და განავითარონ თავიანთი კომპანია დიდი მოგების მისაღებად, დიდ ფსონს დებენ შეხვედრების გზით მნიშვნელოვანი საკითხების განხილვაზე. წარმატებული მენეჯერების პრაქტიკიდან შეგიძლიათ ჩამოაყალიბოთ შემდეგი წესები, თუ როგორ უნდა მოემზადოთ შეხვედრისთვის:

დასაწყისისთვის, განისაზღვრება მონაწილეთა სია. ცხადი უნდა იყოს, ვინ მოიწვიოს შეხვედრაზე და რა როლი შეასრულებს მას. ხშირად ხდება, რომ მოწვეულებს შეიძლება არ ესმით საკითხი და მოწვეულნი არიან „ყოველ შემთხვევაში“, მაგრამ იმ მომენტში მათ შეეძლოთ საკუთარი საქმის გაკეთება. სამსახურებრივი მოვალეობებიდა ნუ დაკარგავთ დროს.

მნიშვნელოვანია დღის წესრიგი. თუ შეხვედრა იგეგმება, მაშინ წინასწარ მუშავდება დღის წესრიგი, რომელშიც მითითებულია განხილული საკითხები, ასევე განსაზღვრულია მთავარი მომხსენებლები. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ეს დოკუმენტი უნდა გაეგზავნოს ინფორმაციის მომზადებაზე პასუხისმგებელ პირებს და მათ, ვინც დაესწრება, რათა ყველა მონაწილემ შეძლოს მოხსენებების, წინადადებების და დამატებითი კითხვების მომზადება. საჭიროების შემთხვევაში შესაძლებელია დღის წესრიგის კორექტირება.

შეხვედრაზე მთავარი და სტრატეგიული საკითხები წინა პლანზე უნდა დადგეს. ასეთი საკითხების მომხსენებლები აუცილებლად უნდა იყვნენ პირები (განყოფილებების, განყოფილებების, სემინარების ხელმძღვანელები), რომლებიც პირადად არიან პასუხისმგებელი კომპანიის ნებისმიერი სტრატეგიული ღონისძიების განხორციელებაზე.

მნიშვნელოვანი პუნქტები

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ნებისმიერ შეხვედრას აქვს ორი ძირითადი ეტაპი - მზადება მისთვის და თავად მისი ჩატარება. პირველი ეტაპი მოიცავს საქმიანი შეხვედრის ჩატარების აქტუალურობის განსაზღვრას, ამოცანების განსაზღვრას, ძირითად და მეორეხარისხოვან მიზნებს, მონაწილეთა და მომხსენებელთა სიის ფორმირებას, მოხსენებების, პრეზენტაციების და მოხსენების მომზადებას თემის ან წინასწარ განსაზღვრული დღის წესრიგის მიხედვით. მეორე ეტაპი მოიცავს შეხვედრის ადრე დაგეგმილი კურსის განხორციელებას, მოხსენებების მოსმენას და მიმდინარე და სტრატეგიული საკითხების განხილვას.

თუ ასეთი საქმიანი კომუნიკაციის დროს საჭიროა გადაწყვიტოთ რა და ვის მიმართოთ თანამშრომლებისგან, მაშინ შეგვიძლია გამოვყოთ მესამე ეტაპი - გადაწყვეტილების მიღება. როგორც წესი, გადაწყვეტილებებს იღებს თავმჯდომარე, რომელიც თავმჯდომარეობს სხდომას, საკუთარი შეხედულებისამებრ ან განხილვის ან კოლექტიური კენჭისყრის გზით.

შეხვედრის გეგმის ნიმუში

კარგად ჩამოყალიბებული გეგმის წინ, ნებისმიერ ლიდერს შეუძლია შეხვედრის ეფექტურად და ეფექტიანად ჩატარება, რაც საშუალებას მისცემს მას მიიღოს უკუკავშირი თანამშრომლებისგან და დაუსვას მათთვის სწორი ამოცანები. ეს გეგმა შეიძლება შეიცავდეს შემდეგ ასპექტებს:

• მოხსენებების მოსმენა და შედეგების შეჯამება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (კვარტალი, კვირა, ნახევარი წელი, თვე);
• კომპანიისთვის აქტუალური საკითხების გაშუქება;
• პრობლემების მოგვარების წინადადებების მოსმენა (ბრენშტორმინგი);
• შემოთავაზებული ვარიანტების შეფასება და მათი განხორციელების განხილვა;
• ვარიანტების დაგროვება;
• ხმის მიცემა ამა თუ იმ ვარიანტის მიღებაზე;
• საზღვრების განსაზღვრა პრობლემის გადაჭრის დროს (პასუხისმგებელი პირების განსაზღვრა, ტერმინები, მეთოდები და მეთოდები).

ჭრის

შეხვედრების უმეტესობა უნდა დაფიქსირდეს ქაღალდზე (დოკუმენტზე), რომელსაც პროტოკოლი ეწოდება. ამ სახის დოკუმენტაციის შენახვა საშუალებას გაძლევთ დაკანონდეთ მიღებული გადაწყვეტილებები. და ასევე პროტოკოლის წყალობით, თქვენ ყოველთვის შეგიძლიათ თვალყური ადევნოთ აქტივობების განხორციელების პროგრესს და დასახული ამოცანების შეუსრულებლობის შემთხვევაში, დაადგინოთ ვინ არის პასუხისმგებელი ამაზე.

პუნქციას, როგორც წესი, ატარებს ლიდერის მდივანი, რომელიც კრების თავმჯდომარეა. თუმცა, ხშირად ეს ფუნქცია სხვა თანამშრომლებს შეუძლიათ შეასრულონ.

მდივნის ფუნქციები და ამოცანები

საქმიანი შეხვედრების დაწყებამდე მდივანი უნდა გაეცნოს მოწვეულთა სიას და განხილული საკითხების ჩამონათვალს. თუმცა, აღსანიშნავია, რომ თუ შეხვედრა რეგულარულად იმართება, მაშინ ეს თანამდებობის პირი აგროვებს მთელ დოკუმენტაციას (სიებს, გეგმებს, დღის წესრიგს და ა.შ.) და ეხმარება მენეჯერს შეხვედრისთვის მომზადებაში.

თავდაპირველად, საჭიროების შემთხვევაში, მდივანს შეუძლია სთხოვოს გამოჩენილ პირებს სარეგისტრაციო ფურცლის შევსება, სადაც მითითებული იქნება მათი სრული სახელები. და პოზიცია. ეს საჭირო იქნება პროტოკოლის შედგენისას. შემდეგ მდივანი აცხადებს დღის წესრიგს, რომელიც აღნიშნავს შეხვედრის დაწყებას. გარდა ამისა, როდესაც დამსწრეები იწყებენ საკითხების განხილვას, მდივანი ჩაწერს ამ მოვლენის მიმდინარეობას. შეხვედრის ბოლოს ეს თანამდებობის პირი ამზადებს ოქმის დასრულებულ ვერსიას, რის შემდეგაც ხელს აწერს თავმჯდომარეს და ყველაფერს უგზავნის ჩართულ პირებს.

შედგენისას უაღრესად მნიშვნელოვანია მდივანმა სათანადო ყურადღება მიაქციოს სხდომის ოქმების იერსახეს. ის უნდა შეიცავდეს სათაურს, ადგილს, დამსწრეთა სიას, განხილულ საკითხებს და მიღებულ გადაწყვეტილებებს.

დასკვნა

ზემოაღნიშნული ინფორმაციადან ირკვევა, რომ საწარმოებში შეხვედრების გამართვა უაღრესად მნიშვნელოვანია. თუმცა, ყოველთვის უნდა გვახსოვდეს, რომ ასეთი ღონისძიებებისთვის მაღალი ხარისხის მომზადება მოიცავს ინფორმაციის გაშუქების, მიზნების დასახვისა და მათი მაღალი ხარისხის განხორციელების წარმატების გასაღების 50%-ზე მეტს.

იმისათვის, რომ შეხვედრა იყოს პროდუქტიული, საინტერესო და არა ძვირფასი დროის დაკარგვა, საჭიროა მკაფიო მიზანი, ღია დიალოგი და ძლიერი ლიდერი. ეს უზრუნველყოფს, რომ შეხვედრა მოგცემთ სასურველ შედეგს და ეფექტურად დაზოგავთ თქვენ და თქვენი გუნდის წევრებს დროსა და ფულს!

ნაბიჯები

დარწმუნდით, რომ ყველა შეხვედრას აქვს აზრი — ან საერთოდ არ შეხვდეთ.დაადგინეთ არის თუ არა შეხვედრა ნამდვილად საჭირო და მოიწვიეთ მხოლოდ საჭირო ადამიანები. ძვირფასი დროის უზარმაზარი რაოდენობა იკარგება მხოლოდ იმიტომ, რომ მენეჯერები თვლიან, რომ პირადი კონტაქტის დრო მნიშვნელოვანია, ან უბრალოდ ეჩვევიან გარკვეულ რუტინას. როგორც წესი, თქვენი გუნდის განახლების მიზნით ბოლო მოვლენებიან პროექტის სტატუსი, საკმარისია ელ. მაგრამ თუ გუნდის ყველა წევრის დაუყოვნებლივი რეაქცია გჭირდებათ, მაშინ მონაწილეთა პირადი შეხვედრა გაცილებით ეფექტური იქნება, ვიდრე მიმოწერა.

დროზე ადრე დაისახეთ მიზნები და აცნობეთ ყველას შეხვედრის გეგმის შესახებ.განვიხილოთ შეხვედრის სტრუქტურა. ხშირად, სასურველი შედეგის ერთი განცხადება შთააგონებს გუნდს და გაზრდის შეხვედრის პროდუქტიულობას. სულ მცირე, აქცენტი კეთდება იმაზე, თუ რა სჭირდება თითოეულ ასეთ შეხვედრას: მიზანი. შეხვედრის დაწყებამდე დარწმუნდით, რომ ყველამ იცის, რა არის შეხვედრის მიზანი. ამისათვის წინასწარ აცნობეთ ყველას დღის წესრიგის შესახებ.

იყავით თქვენი შეხვედრის მოდერატორი, აკონტროლეთ დისკუსიის მიმდინარეობა და შეინახეთ დღის წესრიგი.კარგი შეხვედრები ყოველთვის შედეგიანია კარგი ხელმძღვანელობა. აიღეთ კონტროლი და აუხსენით ყველა მონაწილეს, რომ აპირებთ დარწმუნდეთ, რომ დისკუსია არის სასარგებლო, დროში შეზღუდული და თემატური. აჩვენეთ თანამშრომლებს, რომ პატივს სცემთ მათ დროს, როცა ყველას უყურებთ საათს ან ტაიმერს. ასევე მთავარია შეხვედრის თემის დაცვა. თუ საუბარი შეწყდა, ჯგუფი დაუბრუნეთ საკითხს, თქვით მსგავსი რამ: "საინტერესოა, მაგრამ არ ვფიქრობ, რომ იქამდე მივაღწევთ. მოდით, დღის წესრიგს დავუბრუნდეთ".

გამოიწვიეთ საკუთარი თავი, მიიღოთ კონსტრუქციული ინფორმაცია თითოეული მონაწილისგან.ვინაიდან შეხვედრის მთავარი მახასიათებელია ორმხრივი კომუნიკაცია, მნიშვნელოვანია ყველას გულწრფელი აზრის მოსმენა. ლიდერის პასუხისმგებლობაა, უზრუნველყოს, რომ ყველას თავისი აზრი ჰქონდეს. იმისათვის, რომ მიაღწიოთ კონსენსუსს მთელ ჯგუფს შორის, ნუ შეინარჩუნებთ თქვენს აზრს; მენეჯერს შეუძლია ადვილად შეაჩეროს დისკუსია, თუ ყველა ჩათვლის, რომ შედეგი უკვე გადაწყვეტილია. მოერიდეთ ცდუნებას დაუყოვნებლივ უარყოთ შემოთავაზებული იდეები - თუნდაც ისინი მართლაც საშინელი იყოს.

დაასრულეთ შეხვედრა სამოქმედო გეგმით.შეეცადეთ დარწმუნდეთ, რომ ყველა დამსწრე მიხვდება, რა არის შემდეგი ნაბიჯი. ასევე, დასასრულს, ჰკითხეთ მონაწილეებს აზრი იმის შესახებ, მიაჩნიათ თუ არა მათთვის სასარგებლო შეხვედრაზე გატარებული დრო და თუ არა, რისი გაკეთება შეიძლება უკეთესი შემდეგ ჯერზე. ჩაატარეთ შეხვედრის თვითშეფასება, რათა გააუმჯობესოთ თქვენი შეხვედრის უნარ-ჩვევები.

თვალყური ადევნეთ მოვლენების განვითარებას და შეხვედრაზე მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებას.სთხოვეთ ჯგუფს დაწეროს პროგრესის ანგარიში. ეს დაგეხმარებათ შემდეგი შეხვედრის კიდევ უფრო ეფექტურად ორგანიზებაში.

1. დარწმუნდით, რომ თქვენი შეხვედრა არ დარჩეს იზოლირებულ მოვლენად.აცნობეთ ყველა შესაბამის ადამიანს მიღებული გადაწყვეტილებებისა და სამოქმედო გეგმის შესახებ. ძალიან ადვილია შეხვედრების ოთახის დატოვება, თქვენს სამუშაო მაგიდასთან დაბრუნება და ყველა ცვლილება, გადაწყვეტილება და ახალი იდეის დავიწყება, რაც თქვენს ჯგუფს მოუვიდა. შეიმუშავეთ გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგის სისტემა ისე, რომ თქვენთვის მოსახერხებელი იყოს თვალყური ადევნოთ რომელი გადაწყვეტილებები იქნა მიღებული, რომელი ამოცანები ვის დაეკისრა და მართოთ შემდგომი მოძრაობა.

   • ეფექტური შეხვედრის მომზადებისა და ჩატარების შესანიშნავი ინსტრუმენტია "CPRO": მიზნები, დღის წესრიგი, როლები და პასუხისმგებლობები. პირველ რიგში, თქვენს შეხვედრას უნდა ჰქონდეს მიზანი. თუ შეხვედრას მხოლოდ ინფორმაციის გასაზიარებლად მართავთ, ნუ დაკარგავთ ხალხს დროს. გაუგზავნეთ მათ ბიულეტენი. მიზანი უნდა შეიცავდეს აქტიურ კომპონენტს და, თუ ეს შესაძლებელია, სასურველ შედეგს: „განსაზღვრეთ გუნდის კვარტალური მიზნები. დღის წესრიგი არის თემების სია, რომლებსაც თვლით მიზნის მისაღწევად, ასევე დროის ჩარჩო დისკუსიის პროგრესის გასაკონტროლებლად. მაგალითად, "1. გადახედეთ წინა კვარტალური მიზნების სტატუსს (15 წუთი). 2. შემოხაზეთ მონაწილეები, რომ შესთავაზონ ახალი მიზნები (20 წუთი). 3. აირჩიეთ 5 მიზანი (10 წუთი) და ა.შ.“ როლებისა და პასუხისმგებლობების კუთხით განსაზღვრეთ, ვინ უძღვება შეხვედრას, ვინ იღებს შენიშვნებს, ვინ აკისრებს პასუხისმგებლობას შეხვედრის დროს განსაზღვრული ამოცანების შესრულებაზე.
   • დარწმუნდით, რომ დაიწყეთ და დაასრულეთ შეხვედრა დროულად.
   • მიეცით საშუალება ყველა მონაწილეს თავისუფლად გამოთქვან უკუკავშირი. მოერიდეთ დაცინვას და დამცირებას.
   • მოემზადეთ შეხვედრისთვის. ცხადია, მაგრამ ბევრის მიერ უგულებელყოფილი.

   გაფრთხილებები

   • ზოგიერთი მიზეზი, რის გამოც შეხვედრა უნდა გაუქმდეს ან გადაიდგას:
     • ძირითადი წევრი არ შეიძლება იყოს. შეხვედრის ხელახლა დაგეგმვა მოუხერხებელია, მაგრამ კიდევ უფრო უარესია, რომ ყველა ერთად შეიკრიბოთ და საქმეს ვერ შეასრულოთ. თუ ამ საკვანძო პირის დასწრებას ითხოვთ, გთხოვთ, გადადოთ შეხვედრა.
     • გამოძახება არ იყო გაგზავნილი ან ძალიან გვიან გაიგზავნა. ხალხს დრო სჭირდება მოსამზადებლად. შესაძლოა მათ შეიტანონ წინადადებები დღის წესრიგის შესაცვლელად. დღის წესრიგი მონაწილეებს უნდა გაეგზავნოს მინიმუმ სამი დღით ადრე.
     • შეხვედრის მიზანი უცნობია. თუ შეხვედრა არის მხოლოდ ინფორმაციული, მონაწილეები გრძნობენ, რომ მათი დრო ტყუილად იკარგება. მიეცით მათ მკაფიო ხედვა იმის შესახებ, თუ რა უნდა გაკეთდეს, რატომ, როგორ და როდის.
     • სამუშაო შეიძლება გაკეთდეს უფრო სწრაფად და უკეთესად სხვა ფორმატში (ფოსტით ან ტელეფონით). არ გამართოთ შეხვედრები, თუ ეს არ არის სამუშაოს შესრულების ყველაზე ეფექტური გზა.
     • მონაწილეებს წინასწარ არ მიუღიათ საკითხავი მასალა. ყველამ უნდა წაიკითხოს თავისით და არა შეხვედრის დროს.
     • ერთადერთი ხელმისაწვდომი ოთახი არ აკმაყოფილებს ტექნიკურ მოთხოვნებს. თუ მასალა არ არის წარმოდგენილი საჭირო ფორმით, დაელოდეთ უკეთეს შესაძლებლობას.
     • ბოლო მოვლენებმა გავლენა მოახდინა შეხვედრის მიზანზე.
   • მენეჯერმა უნდა იცოდეს არა მხოლოდ კარგი შეხვედრის ჩატარება, არამედ ისიც, როცა ჯობია არ იყოს იგი.

შეხვედრების მომზადების წესები

შეხვედრის სახეები

შეხვედრები კლასიფიცირებული განსახილველად წამოჭრილი პრობლემებისა და გადასაჭრელი ამოცანების მნიშვნელობისა და შინაარსის, ასევე სამუშაოს ადგილის, დროისა და ხანგრძლივობის მიხედვით.

ოპერატიული შეხვედრებიშეიძლება ჰქონდეს მიზანი მენეჯერს მიაწოდოს მისთვის საჭირო ინფორმაცია ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის შესახებ; აზრთა მოკლე გაცვლა საწარმოო პროცესის დროს წარმოქმნილი საკითხების არსებითად, აგრეთვე სხვადასხვა რგოლების მოქმედებების საერთო ტაქტიკის შემუშავება. ორგანიზაციული სტრუქტურამიმდინარე წარმოების ამოცანებთან დაკავშირებით.

ასეთ შეხვედრებზე ინფორმაცია მოძრაობს ქვემოდან ზევით, ე.ი. ქვეშევრდომებიდან ლიდერებამდე. მიღებული ინფორმაცია საშუალებას აძლევს მენეჯერს უშუალოდ შეხვედრის დროს (სწრაფად) შეაფასოს სიტუაცია, დაადგინოს ნარჩენები, მიიღოს გადაწყვეტილებები და დაუსვას დავალებები დაქვემდებარებულებს შემსრულებლებისა და ვადების მითითებით. როგორც წესი, დაქვემდებარებულები არ აკეთებენ დეტალურ და დეტალურ ანგარიშებს ოპერატიული შეხვედრებზე. ოპერატიული შეხვედრები შეიძლება ჩატარდეს ქ სხვადასხვა ფორმები: ხუთი წუთი, ფლაერები და ა.შ. მთავარი მახასიათებელიასეთი შეხვედრები ხანმოკლეა.

ბრიფინგი შეხვედრებიშექმნილია ინფორმაციის, შეკვეთების და მოთხოვნების გადასატანად ზემოდან ქვემოდან კონტროლის ვერტიკალზე.

ასეთი შეხვედრების მთავარი მახასიათებელია ის, რომ ლიდერი არა მხოლოდ საჭირო ინფორმაციას აწვდის ქვეშევრდომებს და გასცემს ბრძანებებს, არამედ აკონკრეტებს მაქსიმუმ დასახულ ამოცანებს, დანიშნავს შემსრულებლებს და ვადებს. ამასთან, ბრიფინგ შეხვედრებზე დასაშვებია ინფორმაციისა და ამოცანების გადაჭრის მეთოდების განხილვა. ქვეშევრდომებს შეუძლიათ გარკვეული პუნქტების გარკვევა, კონსტრუქციული წინადადებების გაკეთება მენეჯმენტის განსახილველად.

პრობლემური შეხვედრებიმიმართულია განსახილველი პრობლემის განხილვისა და ანალიზის შედეგად ოპტიმალური გადაწყვეტის პოვნაზე.

პრობლემური შეხვედრები ყველაზე რთული ტიპის შეხვედრებია. პრობლემური შეხვედრის პროცესში შემუშავებულია კოლექტიური გადაწყვეტა კომპლექსურ საკითხებზე, რომლებიც გავლენას ახდენენ სტრუქტურული ერთეულების ფუნქციური ამოცანების შეცვლაზე ან მათ ადაპტაციაზე ორგანიზაციის საქმიანობის ახალ სფეროებთან.

პრობლემური შეხვედრები ხშირად დისკუსიის ფორმას იღებს. გადაწყვეტილების მიღების გზა დამოკიდებულია ხელმძღვანელობის სტილზე. ყველაზე გავრცელებული არის შემდეგი დიაგრამაპრობლემური შეხვედრა:

1. პრობლემის ფორმულირება, პრობლემის ფორმულირება.

2. მონაწილეთა ანგარიშები.

3. კითხვები მომხსენებლებს.

4. დისკუსია, დისკუსია, დებატები.

5. გადაწყვეტილების ფორმირება.

6. ხსნარის კორექცია.

7. გადაწყვეტილების საბოლოო ვარიანტის მიღება.

პრობლემის ფორმულირება, პრობლემის ფორმულირება, მისი ანალიზი და გადაწყვეტის ძიება ხორციელდება, როგორც წესი, თავად შეხვედრის დაწყებამდე. ეს ეტაპი შეიძლება იყოს წინასწარი საუბრის ფორმა შეხვედრის მონაწილეებთან (თავად შეხვედრამდე რამდენიმე დღით ადრე), საინფორმაციო ბიულეტენების გავრცელება ან სამუშაო გეგმის პერიოდული პრობლემური შეხვედრებისთვის.

პრობლემურ შეხვედრებზე დემოკრატიისა და შემოქმედებითი აქტივობის ხარისხი საკმაოდ მაღალი უნდა იყოს. ამ შემთხვევაში ლიდერი ასრულებს თავმჯდომარის როლს, რომელიც კოორდინაციას უწევს შეხვედრის მიმდინარეობას.

გარდა ამისა, შემდეგი ტიპის შეხვედრები შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა ორგანიზაციაში:

§ თანამშრომლების ინფორმირება (მათ შორის სახით

სასწავლო-მეთოდური გაკვეთილი);

§ სამუშაოს დაგეგმვა გარკვეული პერიოდი;

§ შედეგების შეჯამება სხვადასხვა პერიოდის განმავლობაში (ასევე ქვე-

კონკრეტულ პროექტზე მუშაობის შედეგების შენარჩუნება) და ა.შ.

თუ საქმიანი საუბარი ორგანიზაციაში ინტერპერსონალური ურთიერთქმედების ვიზუალურ მედიაციას აქცევს პიროვნების სტატუსს, ფუნქციურ პოზიციას, მაშინ საქმიანი შეხვედრა საშუალებას გაძლევთ მიუთითოთ ბიზნეს ურთიერთქმედების კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი, კერძოდ, ჯგუფური ფაქტორი. საქმიანი შეხვედრის მომზადებისა და გამართვისას უნდა გვახსოვდეს, რომ ჯგუფის ქცევის მახასიათებლები (ჯგუფში როლების განაწილებიდან ჯგუფურ ზეწოლამდე) სერიოზულ გავლენას მოახდენს მისი მონაწილეების ურთიერთქმედების ბუნებაზე.

შეხვედრების მომზადების წესები

საქმიანი ან საოფისე შეხვედრა არის ტექნოლოგიურად რთული და შრომატევადი ღონისძიება. შეხვედრისთვის მომზადების სამუშაო იწყება მისი მიზნის მკაფიო განსაზღვრით.

შეხვედრის მიზანიარის სასურველი შედეგის აღწერა, გამოსავლის სასურველი ტიპი, სამუშაოს სასურველი შედეგი ( შესაძლო ვარიანტებიმიზნები: აზრთა წინასწარი გაცვლა, გადაწყვეტილების მიღების რეკომენდაციების მომზადება, კონკრეტულ საკითხზე გადაწყვეტილების მიღება და ა.შ.).

ლიდერმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს, რატომ იწვევს შეხვედრას და ასევე შეძლოს ნათლად მიაწოდოს შეხვედრის მიზანი მის მონაწილეებს. შეხვედრის მიზნის დასახვისას თავიდან უნდა იქნას აცილებული ბუნდოვანი, არასპეციფიკური ფორმულირებები. ეს იწვევს შემოთავაზებული პრობლემისადმი ინტერესის შემცირებას და ქვეცნობიერად იწვევს განცდას, რომ მისი არსებითი გადაწყვეტა არ არის საჭირო. მიზნის ფორმულირება პირველ რიგში უნდა ასახავდეს საკითხების განხილვის სავარაუდო შედეგის თავისებურებებს. შეხვედრის მიზნიდან გამომდინარე, ფორმდება მისი დღის წესრიგი და შეირჩევა მონაწილეთა სია.

თუ შეხვედრის მიზანია ინფორმაციის გაცვლა და მიმდინარე სამუშაოების მიმდინარეობისას მომავალი ამოცანების დადგენა, მაშინ მოწვეულნი არიან მხოლოდ დეპარტამენტების ხელმძღვანელები. ასეთ შეხვედრაზე დამსწრეები ეცნობიან საქმის ვითარებას, ეცნობიან წინა შეხვედრაზე მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულების პროგრესს და მკაფიოდ აყალიბებენ მომავლის ამოცანებს.

თუ შეხვედრის მიზანი კონკრეტული პრობლემის გადაჭრაა, მაშინ მასში მუშაობა იზიდავს მათ, ვისაც შეუძლია პროფესიონალურად გაუმკლავდეს დავალებას, ვისაც შეუძლია პრობლემის საკუთარი გადაწყვეტის შეთავაზება. ამ შემთხვევაში შეხვედრის მონაწილეებს ეძლევათ ინფორმაცია პრობლემის შესახებ, დავალება ჩამოყალიბებულია მკაფიოდ და ცალსახად.

შეხვედრის მიზანი განსაზღვრავს შეხვედრის ადგილს, თარიღსა და დროს.

დაგეგმილი შეხვედრები(მაგ. საბჭოს სხდომების განხილვა, დაგეგმვა) უფრო მოსახერხებელია კვირის კონკრეტულ დღეებში ან თვის კონკრეტულ დღეებში დაგეგმვა.

დაუგეგმავი შეხვედრები, განსაკუთრებით მონაწილეთა დიდი რაოდენობით (მაგალითად, გადაუდებელი ინფორმირება), მიზანშეწონილია ჩატარდეს სამუშაო დღის ბოლოს, რათა გამოირიცხოს სამუშაო დროის დახარჯვა შეწყვეტილი მუშაობის განახლებაზე.

მოკლე ოპერატიული შეხვედრები(ხუთწუთიანი ან საზაფხულო შეხვედრები) რეკომენდებულია სამუშაო დღის დასაწყისში.

შეხვედრების დრო უნდა განისაზღვროს ორგანიზაციაში (დეპარტამენტში) დადგენილი გრაფიკით. დაუგეგმავი შეხვედრები არღვევს რიტმს, რითაც ამცირებს საქმიანი კომუნიკაციის კულტურას, ართმევს მენეჯერს შესაძლებლობას დაგეგმოს სამუშაო დრო და მართოს იგი, ჩაშალოს დაგეგმილი შეხვედრები და საქმეები.

შეხვედრები რეკომენდებულია დღის მეორე ნახევარში ან სამუშაოს დასრულებამდე 1,5 - 2 საათით ადრე. როგორც წესი, დღის პირველი ნახევარი უფრო პროდუქტიულია და უმჯობესია ამ დროს თანამშრომლები თავიანთი მოვალეობებით იყვნენ დაკავებულნი. კიდევ ერთი რამ არის გასათვალისწინებელი, თუ შეხვედრა დაგეგმილია სამუშაო დღის ბოლოს. ლიდერი იღებს შესაძლებლობას, დროულად, დისკუსიის გადადების გარეშე ჩაატაროს შეხვედრა, რადგან მას აქვს საბაბი შეაჩეროს ის არახელსაყრელი განვითარების შემთხვევაში.

შეხვედრის თემაგანხილვის საგანია. თემა უნდა იყოს ჩამოყალიბებული ისე, რომ დაინტერესდეს შეხვედრის თითოეული მონაწილე. შეხვედრებზე საჭიროა მხოლოდ ის საკითხების მიტანა, რომლებიც ყოველთვის არ შეიძლება გადაწყდეს სამუშაო რეჟიმში.

მართვის ორგანიზაციისა და ეთიკის ერთ-ერთი წესი სამსახურებრივი ურთიერთობებიუნდა გახდეს დღის წესრიგის სავალდებულო წინასწარი გაგზავნა შეხვედრის მონაწილეებისთვის. გარდა ამისა, ეთიკური საქმიანი ურთიერთობებიუნდა ჩაითვალოს შეხვედრაზე განხილული საკითხების შინაარსზე მოკლე წერილობითი ინფორმაციის წინასწარი გავრცელება. დაუშვებელია, თუ შეხვედრაზე წარდგენილ საკითხებში არაკომპეტენტური პირი ეწევა ამგვარ ფოსტით - ეს აშკარად ამცირებს აქტუალურობის განცდას.

Შეხვედრის განრიგიარის წერილობითი დოკუმენტი, რომელიც წინასწარ ნაწილდება შეხვედრის მონაწილეებზე და შეიცავს შემდეგ ინფორმაციას:

§ შეხვედრის თემა;

§ შეხვედრის მიზანი;

§ განსახილველი საკითხების სია;

§ შეხვედრის დაწყების და დასრულების დრო (იდეალურად, თითოეული საკითხის განხილვის დაწყებისა და დასრულების დრო);

§ შეხვედრის ზუსტი ადგილი;

§ მომხსენებლების, კითხვების მომზადებაზე პასუხისმგებელი თანამოსაუბრეების სახელები;

§ დრო და ადგილი, სადაც შესაძლებელია მასალების გაცნობა თითოეულ საკითხზე (ასეთი ინსტრუქციების არსებობა დაუდევრობით თანამშრომლებს არ მისცემს უფლებას საკითხის განხილვისთვის მოუმზადებლობა ინფორმაციის ნაკლებობით გაამართლონ).

გადაწყვეტილებების პროექტები, მოხსენებების რეფერატები, ცნობები შეიძლება გაიგზავნოს დღის წესრიგის დანართის სახით. ძალიან კარგია, თუ შეხვედრის დაწყებამდე კითხვის მომზადების პირებს წინასწარ მიეცემათ შეხვედრის მონაწილეთა კომენტარები გადაწყვეტილების პროექტებზე, გამოსვლების აბსტრაქტებზე.

შეხვედრის მნიშვნელობისა და სიჩქარის მიუხედავად, მასზე წარდგენილი საკითხების რაოდენობა სამიდან ხუთამდე (ზოგჯერ შვიდი) უნდა დარჩეს. ამავდროულად, ყველაზე მოსახერხებელია დღის წესრიგის მომზადება ისე, რომ მოიცავდეს ერთ-ორ ძირითად საკითხს და ორ-ხუთ წვრილმანს, რომელიც არ საჭიროებს ხანგრძლივ განხილვას. დღის წესრიგის საკითხთა დიდი რაოდენობა აბეზრებს შეხვედრის მონაწილეებს და არ იძლევა მთლიანად შეხვედრის ძირითადი აქცენტის დაჭერის საშუალებას. არაპროდუქტიული იქნება შეხვედრაც, რომლის ყველა განხილული საკითხი თანაბარი მნიშვნელობის იქნება და ღრმა დეტალურ განხილვას მოითხოვს.

დიდი მნიშვნელობა აქვს შეხვედრის მონაწილეთა შერჩევას, ე.ი. შეხვედრის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება მოწვეული პერსონალის კომპეტენცია და უფლებამოსილება შეხვედრის მიზნებსა და ამოცანებს. მონაწილეთა რაოდენობა ასევე განისაზღვრება შეხვედრის მიზნებითა და ამოცანებით და ზოგ შემთხვევაში შეხვედრის სტატუსით ან საზეიმოდ.

შეხვედრაზე მოწვეული ადამიანების ოპტიმალური რაოდენობაა 7 - 9, მაქსიმუმ 12 ადამიანი. აქ მთავარი წესი არის მონაწილეთა უმაღლესი აქტიურობა საკითხების განხილვაში. მოწვეულთა რაოდენობის გაზრდა მკვეთრად ამცირებს საშუალო დასწრების (ან დაბრუნების) მაჩვენებელს, ხოლო შეხვედრის გახანგრძლივებას.

შეხვედრის ორგანიზატორები ითხოვენ, როგორც წესი, ორგანიზაციული სტრუქტურის დეპარტამენტების პირველი პირების მონაწილეობას. თუმცა, უფრო კომპეტენტური გადაჭრაში კონკრეტული ამოცანებიშეიძლება იყოს ერთ-ერთი არახელმძღვანელი თანამშრომელი. ამიტომ, მიზანშეწონილია, ხელმძღვანელს მივცეთ უფლება განსაზღვროს, თუ ვინ წარმოადგენს მის ქვედანაყოფს შეხვედრაზე. სასურველია, რომ შეხვედრის მონაწილეები შედიოდნენ ადამიანები, რომლებსაც შეუძლიათ შეასრულონ „ექსპერტის“, „იდეების გენერატორის“ და „კრიტიკოსის“ როლები კოლექტიური გონებრივი აქტივობის პროცესში.

ზედმეტის არსებობის თავიდან აცილების მიზნით რეკომენდებულია მონაწილეთა „შეცვლის“ მეთოდის გამოყენება („გაყოფილი განხილვის მეთოდი“). საგულდაგულოდ მომზადებული დღის წესრიგი საშუალებას გაძლევთ მოაწყოთ შეხვედრა ისე, რომ თქვენი საკითხის განხილვის შემდეგ ზოგიერთმა თანამშრომელმა შეძლოს მისი დატოვება და ადგილი დაუთმოს მათ, ვისი საკითხიც განიხილება. ირკვევა, რომ ზოგიერთი თანამშრომელი ესწრება შეხვედრას თავიდან ბოლომდე, ზოგი კი კონკრეტულად კონკრეტული საკითხის განხილვის დროს არის მოწვეული. ამრიგად, თითოეული მონაწილე დაესწრება შეხვედრის მხოლოდ ნაწილს, რაც, რა თქმა უნდა, ამცირებს მთლიან დროს და, შესაბამისად, ირიბად ზრდის თავად ღონისძიების ეფექტურობას.

შეხვედრის მონაწილეთა შემადგენლობა ოპტიმიზირებულია „სატელეფონო დისტანციის“ პრინციპის გამოყენებით იმ თანამშრომელთან, რომლის მონაწილეობაც ნაკარნახევია თავად შეხვედრის მიმდინარეობით და ამ თანამშრომლისგან დამატებითი ინფორმაციის მოპოვების საჭიროებით. სპეციალისტებს (რომელთა ინფორმაციაც შეიძლება დაგჭირდეთ, შეხვედრაზე მიწვევის ნაცვლად, შეგიძლიათ გთხოვოთ, იყოთ სამუშაო ადგილზე მითითებულ დროში, რათა საჭიროების შემთხვევაში დაურეკოთ ან ტელეფონით მიიღოთ დახმარება.

შეხვედრის ხანგრძლივობა.შეხვედრის ხანგრძლივობა დიდწილად დამოკიდებულია შეხვედრის ტიპზე:

§ ოპტიმალური ხანგრძლივობა პრობლემურიშეხვედრები განიხილება 1,5 - 2 საათი (გამონაკლის შემთხვევებში - 2 - 5 საათი);

§ ერთი საკითხის განხილვის დრო არ უნდა აღემატებოდეს 45 წუთს;

§ ოპერატიულიდა სასწავლო შეხვედრაარ უნდა გაგრძელდეს 20 - 30 წუთზე მეტი;

§ შეხვედრაფლაერი (ხუთი წუთი)ტარდება, როგორც წესი, 5-10 წუთში.

შეხვედრა უნდა დაიწყოს და დასრულდეს მკაცრად დანიშნულ დროს, რათა არ შელახოს მენეჯერის და თანამშრომლების სანდოობა, რომლებმაც მოამზადეს იგი.

არღვევს.შეხვედრის დროს, რომელიც გრძელდება ორი ან მეტი საათის განმავლობაში, რეკომენდებულია შესვენება, წინააღმდეგ შემთხვევაში, ორი საათის შემდეგ მონაწილეებს შეიძლება განიცადოთ „ნეგატიური აქტივობის“ პერიოდი. შესვენების ოპტიმალური დრო:

§ 45 – 50 წუთის შემდეგ. სამუშაო - 10 წუთი;

§ 1,5 საათის მუშაობის შემდეგ - 15 წუთი.

შესვენებები აუცილებელია, პირველ რიგში, დასვენებისთვის, მეორეც, შესვენების დროს, განსხვავებულ, მოდუნებულ ატმოსფეროში, პირად საუბრებში გრძელდება შეხვედრის თემაზე მუშაობა.

Შეხვედრის განრიგი.პროცედურული საკითხების (წესების) დაცვა ევალება თავმჯდომარეს. წესების დაცვის მნიშვნელობა შემდეგია:

§ რეგულაციები იძლევა დაგეგმილი საკითხების დამუშავების საშუალებას;

§ დისციპლინებს შეხვედრის მონაწილეებს, ზრდის მათ ბიზნესს

შეხვედრისადმი, როგორც კოლეგიური ორგანოსადმი დამოკიდებულება და პატივისცემა მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები;

§ რეგლამენტი არ იძლევა კრების უსაფუძვლოდ გადადებას.

ლიდერი, რომელიც მკაცრად იცავს წესებს - კარგი მაგალითიმიბაძოს.

შეხვედრის ადგილი. შეხვედრის აქტიურ და ეფექტურ კურსს ხელს უწყობს მისი ჩასატარებელი შენობების აღჭურვილობის გარკვეული მოთხოვნების შესრულება.

ოთახი, სადაც უნდა გაიმართოს შეხვედრა და მასში ადგილების რაოდენობა უნდა შეესაბამებოდეს მონაწილეთა რაოდენობას. ბუნებრივია, ის უნდა იყოს საკმარისად ფართო და ჰქონდეს ცარიელი ადგილების რეზერვი, თუ ამა თუ იმ მიზეზით მონაწილეთა რაოდენობა გაიზრდება. ამასთან, არ უნდა აირჩიოთ ძალიან დიდი აუდიტორია მცირე შეხვედრისთვის - ყოფნა დიდი რიცხვიცარიელი ადგილები ფსიქოლოგიურად უარყოფითად აისახება შეხვედრის მონაწილეებზე.

გარდა ამისა, სპეციალური ოთახის ავეჯით აღჭურვისას უნდა იხელმძღვანელოს პრინციპით, რომ შეხვედრის დროს მონაწილეთა შედარებითი პოზიცია არ უნდა ხაზს უსვამდეს განსხვავებას მათ სამსახურეობრივ-იერარქიულ სტატუსში. ამ შემთხვევაში, კონცეფცია მრგვალი მაგიდა"აქვს პირდაპირი და გადატანითი მნიშვნელობა, როგორც ადამიანებს შორის ურთიერთკონტაქტების სიმარტივის და მათი ოპტიმალური სივრცითი მოწყობის უზრუნველსაყოფად.

იმ შემთხვევაში, როდესაც იმართება საკმარისად დიდი შეხვედრა, საჭიროა იზრუნოთ მიკროფონების და ვიზუალიზაციის ხელსაწყოების დამონტაჟებაზე. აუცილებელია ჰაერის ტემპერატურის, განათების და ხმის იზოლაციის კონტროლი, რათა შეხვედრის მონაწილეებმა ყურადღება არ გადაიტანონ გარე სტიმულებმა.

Ერთ - ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პუნქტებიარის ლიდერის მომზადება შეხვედრისთვის. ლიდერმა უნდა:

§ შეხვედრის ძირითადი მიზნისა და ქვემიზნების ფორმულირება დონეების მიხედვით

ლოგიკური დაქვემდებარება;

§ შესავალი ანგარიში ან შეტყობინება;

§ მონაწილეთა გამოსვლების თანმიმდევრობა;

§ გადაწყვეტილების პროექტი.

იმისათვის, რომ შეხვედრა ეფექტური იყოს, მენეჯერს ხელთ უნდა ჰქონდეს „შეხსენება ლიდერისთვის“ (ცხრილი 11.1) და „შეხვედრის მომზადების ფორმა“ (დანართი).

ცხრილი 11.1

შენიშვნა ხელმძღვანელისთვის

შეხვედრის წინ	შეხვედრის დროს	შეხვედრის შემდეგ
საერთოდ საჭიროა შეხვედრა? რა არის შეხვედრის ალტერნატივა? მე პირადად უნდა მივიღო მასში მონაწილეობა? შემიძლია ჩემი მონაწილეობა მინიმუმამდე შევინარჩუნო? შეამციროთ მონაწილეთა რაოდენობა მინიმუმამდე? შენობა დახურულია უცხო პირებისთვის? არის ვიზუალური ინფორმაცია? რა არის დღის წესრიგის ცალკეული პუნქტების მიზნები? არის თუ არა დრო განხილული ცალკეული თემებისთვის? გაიგზავნა თუ არა მოწვევები შეხვედრის თემებისა და მიზნების მითითებით?	დროულად დაიწყეთ მუშაობის წესების შეთანხმება დანიშნეთ წესებსა და პროტოკოლზე პასუხისმგებელი პირი. მოიშორეთ ზედმეტი პაუზები და „მკვლელი“ ფრაზები არ გამოტოვოთ კრიტიკული მომენტები დისკუსიაში თვალყური ადევნეთ პროგრესს დასახული მიზნებისკენ. გაიმეორეთ გადაწყვეტილებები და დაგეგმილი მოქმედებები შედეგების შეჯამება დასრულება შესაფერის დროს დასკვნითი შენიშვნები პოზიტიურ ნოტაზე	იყო თუ არა მონაწილეთა შემადგენლობა ოპტიმალური? იყო თუ არა სწორად განსაზღვრული შეხვედრის მონაწილეთა ადგილები? იყვნენ თუ არა შეხვედრის მონაწილეები საკმარისად დაინტერესებული? მოახერხეთ თუ არა შეხვედრის მონაწილეებს შორის წინააღმდეგობების შემცირება (მათი პოზიციების გაერთიანება)? იყო თუ არა გაუთვალისწინებელი ბლოკირების სიტუაციები და როგორ მოხდა მათი განეიტრალება? გაირკვა თუ არა პრობლემის (პრობლემების) იდეა მისი (მათი) განხილვის შემდეგ? მიღებულია თუ არა ოპტიმალური გადაწყვეტილება და იწინასწარმეტყველა თუ არა მისი განხორციელების რისკი? შეხვედრის მიმდინარეობისა და შედეგების შემოწმება შეადგინეთ შედეგების ოქმი დუბლიკატი და გაავრცელეთ შემაჯამებელი ოქმი გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგი განათავსეთ პუნქტები, რომლებიც არ განხორციელებულა შემდეგ შეხვედრაზე