Zwiększanie efektywności zarządzania wraz z innymi ważnymi czynnikami funkcjonowania, kulturą organizacyjną.

Kultura organizacyjna to system wspólnie podzielanych wartości, symboli, przekonań i wzorców zachowań członków organizacji, które nadają wspólne znaczenie ich działaniom.

Kultura organizacyjna łączy w sobie wartości i normy organizacji, styl i procedury zarządzania oraz koncepcje technologiczne i technologiczne rozwój społeczny. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w ramach których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym szczeblu zarządzania, możliwość korzystania z zasobów organizacji jako całości, odpowiedzialność, wyznacza kierunki rozwoju i reguluje działalności zarządczej, sprzyja identyfikacji członków z organizacją. Na zachowanie poszczególnych jej członków wpływa kultura organizacyjna.

W sercu kultury organizacyjnej: i potrzeby organizacji. Nie ma dwóch dokładnie takich samych kultur organizacyjnych, tak jak nie ma dwóch dokładnie takich samych ludzi.

Wyniki działania każdej organizacji są powiązane z jej kulturą organizacyjną, która w jednym przypadku przyczynia się do przetrwania, w innym - do osiągnięć najwyższe wyniki, w trzecim - prowadzi do bankructwa.

Do głównych parametrów kultury organizacyjnej odnieść się:

1. Skoncentruj się na tym, co zewnętrzne(obsługa klienta itp.) lub wewnętrzne zadania organizacji. Organizacje skupione na potrzebach klienta, podporządkowujące mu wszystkie swoje działania, mają w gospodarce rynkowej znaczące przewagi, co zwiększa konkurencyjność firmy.
2. Koncentracja działalności na rozwiązywaniu problemów organizacyjnych lub o godz aspekty społeczne jego funkcjonowanie. Jedną z opcji orientacji społecznej jest ciągłe zwracanie przez organizację uwagi na codzienne, osobiste problemy pracowników.
3. Miara gotowości na ryzyko do wdrożenia innowacji. Miara ukierunkowania działania na procesy innowacyjne lub stabilizacja.
4. Środek zachęcający do zgodności(zmiana lub ocena opinii jednostki w kierunku większej zgodności z grupą) lub indywidualizm członków organizacji. Ukierunkowanie zachęt na osiągnięcia grupowe lub indywidualne.
5. Stopień preferencji dla grupy lub indywidualne formy podejmowanie decyzji. Miara centralizacji - decentralizacja podejmowania decyzji.
6. Stopień podporządkowania działalności wcześniej opracowane plany.
7. Wyrażenie współpracy lub rywalizacji pomiędzy indywidualnymi członkami i pomiędzy grupami w organizacji.
8. Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych.
9. Miara lojalności członków wobec organizacji.
10. Poziom świadomości członków o tym, jaka jest ich rola w osiąganiu celów organizacji. Oddanie członków „swojej” organizacji.

Kultura organizacyjna ma wiele cech specyficzne właściwości. DO główne właściwości kultury organizacji odnieść się:

1. Współpraca kształtuje wyobrażenia pracowników na temat wartości organizacyjnych i sposobów przestrzegania tych wartości.
2. Wspólnota. Oznacza to, że nie tylko cała wiedza, wartości, postawy, zwyczaje, ale także znacznie więcej, grupa wykorzystuje do zaspokojenia głębokich potrzeb swoich członków.
3. Podstawowe elementy kultury organizacji nie wymagają dowodu, są oczywiste.
4. Hierarchia i priorytet. Każda kultura wymaga rankingu wartości. Na pierwszy plan często stawiane są wartości bezwzględne, których priorytet jest bezwarunkowy.
5. Systematyczność. Kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.
6. „Siła” oddziaływania kultury organizacyjnej zdefiniowane:
   • jednorodność członkowie organizacji. Zgodność wieku, zainteresowań, poglądów itp.;
   • stabilność i czas trwania wspólne członkostwo. Krótkoterminowe członkostwo w organizacji i ciągłe zmiany w jej składzie nie przyczyniają się do rozwoju cech kulturowych;
   • charakter wspólnych doświadczeń, intensywność interakcji. Jeśli członkowie organizacji współpracowali, aby przezwyciężyć rzeczywiste trudności, wówczas wpływ kultury organizacyjnej jest większy.

Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na życie organizacji biznesowej.

Wpływ kultury organizacyjnej na działalność organizacji przejawia się w następujący sposób formy:

• identyfikacja przez pracowników własnych celów z celami organizacji i z organizacją jako całością poprzez akceptację jej norm i wartości;
• wdrażanie norm nakazujących chęć osiągnięcia celów;
• tworzenie strategii rozwoju organizacji;
• jedność procesu realizacji strategii i ewolucja kultury organizacyjnej pod wpływem wymagań otoczenie zewnętrzne.

Diagnoza kultury organizacyjnej polega na studiowaniu dokumentów, przestrzeganiu stylu zarządzania i poufnej komunikacji z pracownikami na wszystkich poziomach hierarchii organizacji. Gromadzenie informacji pozwala na stworzenie profilu kultury organizacyjnej, który odzwierciedla: treść wartości, ich spójność i ogólną orientację.

Zarządzanie kulturą organizacyjną polega na jego tworzeniu, wzmacnianiu (utrzymywaniu) i zmianie. Kształtowanie kultury organizacyjnej wymaga uwzględnienia stopniowego, ewolucyjnego charakteru jego rozwoju i realizowana jest za pomocą następujących środków:

1. Sprawowanie tzw. przywództwa symbolicznego, czyli tworzenia postacie symboliczne oraz wizerunki liderów, którzy ucieleśniają najlepsze wartości i normy organizacji.
2. Koncentracja wysiłków na kształtowaniu najważniejszych wartości i norm organizacyjnych.
3. Tworzenie i ekspansja lokalnych „wysp” w organizacji, którym podporządkowane są określone wartości.
4. Zmiana zachowań pracowników poprzez doświadczenie prawdziwego sukcesu organizacji.
5. Tworzenie znaków kultury organizacyjnej wyrażających wartości i normy.
6. Połączenie dyrektywy i sposoby pośrednie kształtowanie kultury organizacyjnej.

Symboliczne podejście zakłada obecność w organizacji specjalnego języka, działalności symbolicznej (działań), specjalnych ceremonii, ustalonej historii organizacji, legend, postaci symbolicznych (ludzi) itp.

Podejście motywacyjne zwraca szczególną uwagę organizacji na system pracowniczy. W tym przypadku organizacja płaci swoim pracownikom tyle samo lub nawet więcej niż w innych podobnych firmach. Wynagrodzenie za osiągnięte wyniki wyraża się w formie zapewnienia możliwości szkoleń, rozwoju cech biznesowych i osobistych personelu. Każdy członek organizacji może skorzystać z usług konsultantów i nauczycieli w celu udoskonalenia własnych działań. W budowie specjalne programy karierę zawodową i menedżerską w organizacji.

Zakłada się, że stworzenie odpowiedniego klimatu motywacyjnego zależy w dużej mierze od kadry menedżerskiej. Wymagany warunek- planowanie szkoleń i kariery zawodowej odbywa się „kaskadowo”, czyli od samego szczytu piramidy hierarchicznej w dół, bez pomijania ani jednego poziomu.

„Kultura” to pojęcie złożone. W związku z organizacją, jako niezależne kierunki wyróżnić: kulturę warunków pracy, kulturę środków pracy i proces pracy, kultura interpersonalna, kultura zarządzania i kultura pracowników.

Pojęcie „kultura” obejmuje subiektywny I cel elementy.

Szczególnie istotne są subiektywne elementy kultury organizacyjnej, gdyż stanowią one podstawę kultury zarządzania, który charakteryzuje się metodami rozwiązywania problemów i zachowaniami przywódczymi.

Wartości organizacyjne reprezentują system, który powinna posiadać każda organizacja. System ten obejmuje: charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, dyscyplinę, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodową itp.

Kluczowe wartości połączone w formę systemową filozofia organizacji odpowiedzi na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla sposób, w jaki organizacja postrzega siebie i swój cel, wyznacza główne kierunki działania organizacji, kształtuje stanowisko dotyczące zarządzania (styl, zasady motywacyjne, procedury rozwiązywania konfliktów itp.) i tworzy dla niego podstawę obraz, czyli wyobrażenia, jakie mają o niej inni.

Rytuał Jest to standardowa impreza organizowana w tzw określony czas i przy specjalnych okazjach.

Rytuał to zbiór specjalnych wydarzeń (rytuałów), które zapewniają wpływ psychologiczny na członków organizacji poprzez wzmacnianie lojalności wobec niej, zaciemnianie prawdziwego znaczenia niektórych aspektów jej działalności, nauczanie wartości organizacyjnych i kształtowanie niezbędnych przekonań. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów. Rytuały mogą wiązać się z przyjęciem do organizacji, odprawą na emeryturę itp., ale czasami stają się celem samym w sobie.

Obrazy, legendy i mity są elementem znakowo-symbolicznego podsystemu kultury. Mity odzwierciedlać we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości i obrazy- jej portrety znane postacie. Informują (jaki jest główny szef, jak reaguje na błędy, czy prosty pracownik może zostać liderem itp.), zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, kierują zachowaniami personelu, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu zachodnich firmach krążą legendy o gospodarności i pracowitości ich założycieli, którym udało się wzbogacić dzięki tym cechom, trosce, ojcowska postawa do podwładnych.

Zwyczaj, jako element kultury jest formą społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, przejętą z przeszłości bez żadnych zmian.

Te przyjęte w organizacji można uznać za element kultury normy I styl zachowania jej członkowie – ich relacje między sobą, kontrahentami zewnętrznymi i realizacją działań zarządczych.

Slogany- to są wezwania, w skrócona forma odzwierciedlając jej zadania i pomysły przywódcze. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie sloganu.

Nazywa się wartości, zwyczaje, obrzędy, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości tradycje. Mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Tym samym przyjazne nastawienie do wszystkich nowych pracowników przybywających do organizacji można uznać za tradycję pozytywną, a notoryczne hejtowanie za tradycję negatywną.

Sposób myślenia członków organizacji, zdeterminowany tradycjami, wartościami i świadomością członków organizacji, nazywa się mentalność. Ma to ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i podejście do pracy czy obowiązków służbowych.

Kultura organizacji jest wielowymiarowa. Po pierwsze, składa się z lokalnych subkultur poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” kultura ogólna. Mogą to drugie niejako skonkretyzować i rozwinąć, mogą pokojowo z nim egzystować lub też mogą mu zaprzeczać (tzw. kontrkultury). Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury określonych obszarów i form działania (relacji). Uzasadnione jest na przykład mówienie o kulturze przedsiębiorczości, kulturze zarządzania, kulturze komunikacji biznesowej, kulturze organizowania określonych wydarzeń, kulturze relacji.

Każda z tych subkultur ma swój własny zestaw elementów.

Więc, elementy kultury zarządzania, które ogólnie charakteryzują poziom organizacji systemu społeczno-gospodarczego, to: kompetencje, profesjonalizm, umiejętności komunikacji interpersonalnej, sposób organizacji produkcji, pełnienia funkcji pracy, technologie zarządzania i wspomagania informacyjnego, praca biurowa, techniki pracy osobistej itp.

Kultura zarządzania organizacją opiera się na umiejętności organicznego łączenia i bezpośredniego rozwoju lokalne kultury, utworzone w oddziałach i oddziałach. Nie należy na siłę wszczepiać kultury aparatu zarządzającego i rdzenia produkcyjnego we wszystkich pozostałych działach. Dużo bardziej produktywnym podejściem jest rozwijanie wspólnych wartości i przy ich pomocy formułowanie kluczowych zapisów kultury organizacyjnej, pokazując wszystkim pracownikom jej pragmatyczną przydatność dla całej organizacji. Dlatego cele i wartości pracowników i organizacji muszą być spójne. To jest klucz do ich skutecznego działania. W przeciwnym razie narasta konflikt w zespole, co może prowadzić do degradacji i upadku oraz pojawia się możliwość pojawienia się kontrkultury.

Dlatego menedżerowie muszą znać przyczyny powstawania kontrkultur organizacyjnych i umieć przewidywać ich pojawienie się. Wśród kontrkultur organizacyjnych wyróżnić bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury organizacyjnej, sprzeciw wobec istniejącej struktury władzy w organizacji, a także sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez kulturę dominującą.

Główne przyczyny pojawienia się tych kontrkultur w organizacji są:

• dyskomfort odczuwany przez pracowników w związku z brakiem nagród moralnych i materialnych, na które liczyli;
• niemożność czerpania satysfakcji z pracy ze względu na jej niską atrakcyjność; ograniczenia istniejące w zakresie rozwoju kariery pracowników;
• kryzys organizacyjny lub zmiana strategii biznesowej, powodująca konieczność zmiany nawyków i wzorców zachowań, a także niewystarczającą pomoc i wsparcie ze strony współpracowników; zmiany w formie własności i statusie organizacji, prowadzące do redystrybucji w niej władzy i wpływów.

Będąc cechą systemu organizacyjnego, kultura organizacyjna podlega wpływom środowisko. Otoczenie zewnętrzne organizacji można rozpatrywać zarówno jako źródło zagrożeń dla niej, jak i źródło szans.

Do negatywnych wpływów środowiska zewnętrznego organizacja i jej kultura obejmują:

• brak jasnej doktryny geopolitycznej państwa;
• brak stabilności w sferze społeczno-gospodarczej;
• proces kryminalizacji gospodarki i innych sfer życia publicznego;
• brak legalności ze względu na niedoskonałość ram prawnych, a także niską kulturę prawną głównego państwa i instytucje publiczne;
• brak lub słaby rozwój podstawowych instytucji zapewniających funkcjonowanie infrastruktury rynkowej gospodarki.

Do pozytywnych wpływów środowiska zewnętrznego można przypisać:

• obecność wystarczającej ilości wysoko wykwalifikowanej, ultra taniej siły roboczej;
• ogromna liczba osiągnięć intelektualnych oczekujących na wdrożenie w ośrodkach naukowych i edukacyjnych republiki;
• niedorozwój rynku usług intelektualnych, przemysłu turystyczno-rozrywkowego, przetwórstwa odpadów i minerałów, w tym złota i diamentów, a także lnu, warzyw i owoców;
• niedorozwój całej infrastruktury tranzytowej i usług ją świadczących;
• możliwość rozpoczęcia działalności w wolnych strefach ekonomicznych Euroregionu, inkubatorach przedsiębiorczości i parkach technologicznych;
• możliwość realizacji zróżnicowanej działalności firmy w obszarach istotnych społecznie – przyjazne środowisku produkty spożywcze, towary i usługi;
• dostępność tanich i wystarczających jakość edukacji na uniwersytetach.

Ponieważ większość organizacji nie jest w stanie zmienić warunków swojego makrootoczenia, są zmuszone przetrwać i dostosować się do niego.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie i znaczenie kultury organizacyjnej, jej struktura oraz główne elementy, zasady i etapy kształtowania. Główne mechanizmy zarządzania kulturą organizacyjną. Ocena wpływu kultury organizacyjnej na wydajność Google.

praca na kursie, dodano 26.03.2011


Charakterystyka kultury organizacyjnej i jej treść. Identyfikacja stopnia znaczenia kultury organizacyjnej dla spółki, a w szczególności dla partnerów biznesowych i akcjonariuszy. Analiza działań menedżerów na rzecz rozwoju kultury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 30.08.2012


Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Struktura kultury organizacyjnej OAO Sibnieft. Zarządzanie kulturą. Dokonywanie zmian. Zalecenia dotyczące zmiany struktury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 17.08.2004


Czym jest organizacja? Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na efektywność organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 10.09.2006


Poziomy i typologie kultury organizacyjnej, jej atrybuty. Diagnostyka przedsiębiorstw w oparciu o główne parametry kulturowe. Analiza istniejącej kultury organizacyjnej w firmie „Europejski Dom Handlowy „Central”, działania mające na celu jej udoskonalenie.

teza, dodano 26.12.2012


Pojęcie i istota kultury organizacyjnej. Główna charakterystyka, rodzaje, zadania i klasyfikacja kultury organizacyjnej. Cechy organizacyjnego podejmowania decyzji. Działanie procesów komunikacyjnych. Proces kształtowania lojalności pracowników.

streszczenie, dodano 19.12.2008


Pojęcie, struktura i istota kultury organizacyjnej. Współczesne tendencje kształtowanie kultury organizacyjnej na przykładzie JSC „Gatchina Feed Mill”. Wpływ czynników społeczno-kulturowych na rozwój kultury organizacyjnej w Rosji.

teza, dodano 20.07.2014

Kultura organizacyjna ma określoną strukturę. Znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się na pierwszym poziomie „powierzchownym” lub „symbolicznym”, obejmującym tak widoczne fakty zewnętrzne, jak stosowana technologia i architektura procesów, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowane zachowania, język, hasła itp., lub wszystko, co można wyczuć i spostrzec ludzkimi zmysłami. Na tym poziomie zjawiska są łatwe do wykrycia, jednak nie zawsze dają się rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

Na drugim poziomie badane są wartości i przekonania wyznawane przez członków organizacji zgodnie ze stopniem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi.

Trzeci poziom – „głęboki” – obejmuje podstawowe założenia, które są trudne do zrealizowania nawet dla członków organizacji, ale te ukryte i przyjmowane za oczywiste założenia kierują jednak zachowaniem ludzi.

Proponuje się rozważyć zbadanie konkretnej kultury organizacyjnej w oparciu o dziesięć cech (tabela 14.1.).

Tabela 14.1.

Charakterystyka kultury organizacyjnej

Podsumowując, cechy te odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej.

W organizacji może istnieć wiele „lokalnych” kultur. Odnosi się to do jednej kultury panującej w całej organizacji oraz kultury jej części. Różne subkultury mogą współistnieć pod parasolem jednej wspólnej kultury, ale może również istnieć kontrkultura, która odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć.

Kształtowanie się i zmiana kultury organizacyjnej następuje pod wpływem wielu czynników, do których zalicza się:

punkty skupienia najwyższego kierownictwa;

reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne;

stosunek do pracy i styl zachowania menedżerów;

podstawa kryterialna zachęt pracowniczych;

kryteria wyboru, powoływania, awansowania i zwalniania pracowników z organizacji;

Struktura organizacyjna;

system przekazywania informacji i transfery organizacyjne;

mity i opowieści o ważne wydarzenia oraz osoby, które odegrały i odgrywają kluczową rolę w życiu organizacji;

projekt zewnętrzny i wewnętrzny lokalu, w którym zlokalizowana jest organizacja.

Poziomy badania kultury organizacyjnej.

Schematycznie, trójpoziomowe badanie kultury organizacyjnej można przedstawić następująco.

Rysunek 1.1. Poziomy badania kultury organizacyjnej firmy

W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultury organizacyjnej na subiektywną i obiektywną.

Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się ze wspólnych założeń, oczekiwań i grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego przez pracowników wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to pewne elementy symboliki, opowieści o organizacji i jej przywódcach, mity, tabu, obrzędy, rytuały, język komunikacji, hasła. Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, tj. style przywództwa i podejmowania decyzji, delegowanie uprawnień i udział w zarządzaniu, relacje z klientami i dostawcami, systemy motywacji personelu itp.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z obiektywnym otoczeniem organizacji, naturalne warunki, cechy architektury i projektu budynku firmy, wyposażenia, mebli, komunikacji, infrastruktury, dróg, parkingów, kawiarni itp. Odzwierciedlają kulturę organizacyjną w takim stopniu, w jakim odzwierciedlają jej podstawowe wartości i przekonania, a zatem mogą być zmieniane zgodnie z tymi wartościami. Przykładowo trudne warunki klimatyczne i trudność w konstruowaniu arcydzieł architektury nie zawsze wskazują na nędzę kultury organizacyjnej firm zlokalizowanych w takich krajach. obszary naturalne. Dość skromny projekt może ukryć głęboką treść.

Funkcje kultury organizacyjnej

Jednocześnie ogólny zestaw funkcji kultury organizacyjnej pozostaje niezmieniony i obejmuje następujące funkcje:

1. Poznawcze . Funkcja ta pozwala pracownikowi realizować w ramach kultury organizacyjnej takie motywy osobiste, jak ciekawość, skłonność do analizy i badania naukowe, chęć lepszego zrozumienia swojego świata i swojego celu w nim, określenia swojego miejsca i statusu w określonej grupie ludzi, poznania swojego „ja”, swoich mocnych i słabych stron itp.

2. Tworzenie wartości . Jego celem jest kształtowanie poglądów i postaw ludzi wobec sensu życia oraz prawidłowego rozumienia wartości, jakie oferuje otaczający nas świat. Wielość systemów wartości i podatność na wszelkie wpływy zmuszają czasami człowieka do porzucenia pozytywnych uniwersalnych wartości i ideałów na rzecz wybrania nieludzkich, niegrzecznych, nieludzkich, zaborczych lub niemoralnych wytycznych dotyczących wartości. Wartości osobiste wywodzą się genetycznie z wartości grup społecznych. Wybór i asymilacja wartości przez człowieka przechodzą przez jego poczucie tożsamości, przynależności do jednego lub drugiego mała grupa. Te małe grupy mogą służyć jako swego rodzaju filtr, przyspieszając, spowalniając, a nawet uniemożliwiając wchłanianie wartości.

3. Komunikacja Poprzez wyuczone wartości, normy zachowań biznesowych i etykę komunikacyjną ustanawia się i wykorzystuje skuteczne przepływy komunikacji, zapewniające wzajemne zrozumienie, interakcję i jednolitość w analizie i ocenie wszelkiego rodzaju informacji, każdego rodzaju działań . Rozwijając skuteczną komunikację, zwiększa się zaangażowanie każdego pracownika w sprawy organizacji i rozwiązywane przez nią problemy. Ta funkcja pozwala zaspokoić naturalne i Ostatnio bardzo pilna potrzeba informacji.

4. Normatywne i regulacyjne. Funkcja ta, dzięki swojej orientacji integracyjnej, prowadzi do identyfikacji pracownika z organizacją, wyznacza standardy regulacyjne dotyczące zachowań pracowników, czyniąc te zachowania przewidywalnymi i możliwymi do zarządzania. To właśnie dzięki rozwojowi tej funkcji rodzi się taka postawa wobec pracy, która prowadzi nie tylko do satysfakcji z pracy, ale także do zaangażowania na rzecz organizacji jako całości. Funkcja normatywnie uregulowana pozwala kontrolować formy zachowań i percepcji, wypracowując najwłaściwsze z punktu widzenia danej organizacji.

5. Motywowanie Przynależność do silnej kultury organizacyjnej sama w sobie jest potężną zachętą do zwiększania produktywności i chęci działania w interesie i korzyściach własnej organizacji. Wysoka misja, wielkie cele, wzorowe przyjazne relacje, przemyślany system zachęt materialnych i społecznych, demokratyczny styl i procedury zarządzania, wpisane w kulturę organizacyjną, mają ogromny wpływ motywujący na pracę personelu firmy .

6. Innowacyjność Jest to funkcja zewnętrzna, która pomaga organizacji przetrwać w konkurencyjnym otoczeniu i zająć wiodącą pozycję w gospodarce. Opiera się na systemie celów skupionych na potrzebach klienta, chęci podejmowania ryzyka i wdrażania innowacji oraz odpowiedzialności społecznej. Jej efektem jest kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji oraz zdobycie wysokiego autorytetu zarówno wśród dostawców, jak i konsumentów. 7 . Stabilizacja . Funkcja ta polega na rozwijaniu systemu stabilności społecznej w organizacji, osiąganiu ogólnego porozumienia opartego na jednoczącym działaniu najważniejszych elementów kultury i zwiększaniu spójności zespołu.

Podstawowe właściwości kultury organizacyjnej.

1. Jak każdy rozwijającą się kulturę, kultura organizacyjna ma właściwość dynamizmu. Kultura w swoim ruchu przechodzi przez etapy powstawania, powstawania, utrzymywania się, rozwoju i doskonalenia, wygaśnięcia (zastąpienia). Każdy etap ma swoje własne „narastające problemy”, co jest naturalne w przypadku systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązania, mniej lub bardziej skuteczne.

Organizacje szybko rozwijające się zazwyczaj skupiają się na skutecznym osiąganiu swoich celów. Priorytetami kultury organizacyjnej takich przedsiębiorstw są: kompetencje zawodowe, pewność siebie i wiedza, chęć samodoskonalenia, „równość szans” przy wspinaniu się po szczeblach kariery, rzetelność i szybkość informacji, wysokie wymagania jakościowe. Osiągnięcia pracowników są koniecznie brane pod uwagę i opłacane. Wszystko to składa się na satysfakcję z pracy, zaangażowanie w organizację i jej kulturę organizacyjną. Aby ułatwić pomyślny rozwój tak szybko rozwijającego się przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna musi charakteryzować się zwiększoną dynamiką, elastycznością i wysoka zdolność zmienić. Organizacje wolno rosnące mają tendencję do skupiania się na biurokratycznych normach i wartościach, przede wszystkim na władzy i statusie, samoafirmacji, hierarchii i jedności dowodzenia. Taka biurokratyczna kultura może istnieć dość długo bez zmian i postępu, dopóki nie rozwalą jej naprawdę poważne sprzeczności.

2. Drugą najważniejszą właściwością jest spójność, wskazująca, że ​​kultura organizacyjna to dość złożony system łączący poszczególne elementy w jedną całość, kierujący się określoną misją w społeczeństwie i jej priorytetami.

3. Elementy tworzące kulturę organizacyjną mają ścisłą strukturę, są hierarchicznie podporządkowane i mają swój stopień pilności i priorytetu. Przyjrzymy się tej relacji później.

4. Kultura organizacyjna ma właściwość względności, gdyż nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy jak z własnymi własne cele oraz z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, zwracając uwagę na ich słabe i silne strony, rewizję i poprawę niektórych parametrów.

5. Heterogeniczność. W obrębie kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kultury ze względu na poziomy, działy, działy, grupy wiekowe, grupy narodowościowe itp., zwane subkulturami. Z reguły istnieją również kontrkultury, które odrzucają ogólną kulturę organizacyjną lub którykolwiek z jej elementów. Subkultura może znajdować się w tym samym wymiarze co dominująca kultura organizacyjna lub tworzyć w niej swego rodzaju drugi wymiar. Do pierwszego typu relacji zalicza się np. subkulturę centralnego aparatu kierowniczego, kulturę otoczenia prezesa firmy, menedżerów najwyższego szczebla itp. W drugim przypadku kluczowe wartości dominującej kultury są akceptowane przez członków jednej z jej grup jednocześnie z odrębnym zestawem innych, zwykle niesprzecznych wartości. Można to zaobserwować na peryferiach organizacji lub w władze terytorialne kierownictwo. Subkultury powstają zazwyczaj w wyniku problemów i doświadczeń, przez które przeszły poszczególne części organizacji. Kontrkultury mogą znajdować się w bezpośredniej opozycji do kultury dominującej, w opozycji do struktury organów władzy i kierownictwa lub w opozycji do pewnych elementów ogólnej kultury organizacyjnej, jej elementów strukturalnych, norm relacji, wartości itp.

6. Rozdzielność to kolejna kwestia najważniejsza własność Kultura organizacyjna. Jakakolwiek kultura organizacyjna istnieje i rozwija się efektywnie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości podzielają pracownicy. Stopień dzielenia się określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień wspólności, tym większy i silniejszy wpływ na zachowania personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne elementy strukturalne kultury organizacyjnej. Co więcej, wpływ ten nie ma charakteru przemocy, przymusu, lecz opiera się na dobrowolnym i naturalnym przyjęciu przez pracowników postulatów OK jako własnych.

Czynniki wpływające na stopień podzielania kultury organizacyjnej przez jej członków można nazwać:

1. Rekrutacja i selekcja personelu z uwzględnieniem jego przydatności orientacje wartości i cele do norm kultury organizacyjnej.

2. Perspektywy społeczne, sukces gospodarczy i stabilność przedsiębiorstwa, budujące zaufanie wśród pracowników na przyszłość, potwierdzające słuszność obranego kursu i generujące zaangażowanie w swoją organizację i jej kulturę organizacyjną.

3. Mała (w ramach obiektywnej konieczności) rotacja, gdyż krótki pobyt w organizacji nie pozwala zrozumieć i opanować elementów kultury organizacyjnej.

4. Zgodność celów przedsiębiorstwa z celami pracownika, przede wszystkim dla jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb obu stron, zapisanych w podstawowych elementach kultury organizacyjnej.

5. Obecność w organizacji pakietu skutecznych środków i metod wprowadzania i utrzymywania kultury organizacyjnej, takich jak szkolenia wewnątrzorganizacyjne, metody socjalizacji personelu, systemy szkoleniowe, racjonalne

system motywacyjny i inne systemy nagradzania. Wspólna kultura organizacyjna jest podstawą zwiększania spójności personelu. Istnieje opinia, że ​​podstawowe elementy kultury organizacji są akceptowane przez jej członków bez dowodów, wydaje się to oczywiste. To stwierdzenie dotyczy wyłącznie personelu o wystarczająco wysokim stopniu separacji. Błędem byłoby jednak stwierdzenie, że w przedsiębiorstwie pracują tylko tacy pracownicy. Dlatego kwestia udowodnienia prawa do życia określonej kultury jest pilna, a czasem dość dotkliwa.

7. Adaptowalność kultury organizacyjnej polega z jednej strony na jej zdolności do pozostawania stabilnym i przeciwstawiania się negatywnym wpływom, a z drugiej strony do organicznego integrowania się z pozytywnymi zmianami bez utraty efektywności. Ta właściwość zależy bezpośrednio od takiej cechy, jak siła kultury. Siła jest funkcją trzech parametrów:

Rozdzielność - tj. liczba pracowników dzielących daną strukturę organizacyjną. kultura (patrz poprzednia właściwość);

Objętość - tj. opracowanie i konkretyzacja elementów kultury organizacyjnej w zakresie głębokości, wysokości i szerokości, jeśli użyjemy terminów matematycznych. Parametr ten odzwierciedla, jak duża jest liczba ważnych założeń, postaw i orientacji wartości przekazywanych pracownikom, jak konkretnie i głęboko są one rozwinięte w organizacji, jak jasne są dla pracowników i jak wysokie są wymagania dotyczące ich wdrożenia;

Elastyczność - tj. stworzenie mechanizmu regularnego audytu i dostosowywania parametrów kulturowych w miarę osiągania celów, pojawiania się nowych wytycznych, wprowadzania innowacji oraz opracowywania form i metod zarządzania.

Im silniejsza kultura organizacyjna, tym łatwiej opiera się ona próbom zniszczenia jej z zewnątrz. siły zewnętrzne czy kontrkultury, i tym łatwiej tak silna kultura przystosowuje się do wszelkiego rodzaju zmian. Silna kultura pracy jest powodem do dumy personelu; jest otwarta, żywa, niezaprzeczalna, łatwo rozpoznawalna. Uczestnictwo w takiej kulturze samo w sobie staje się potężnym narzędziem motywowania pracowników, zaspokajania ich potrzeb w zakresie sukcesu, samorealizacji, osiągania celów, moralności, wysokiej kultury relacji biznesowych i ciągłego ruchu do przodu. Od personelu takiej kultury wymaga się ciągłej samorealizacji, doskonalenia i rozwijania swoich umiejętności oraz chęci nie tylko głoszenia norm i wartości, ale także faktycznego podążania za nimi w swoim rozwoju.

Kształtowanie kultury organizacyjnej

Rysunek 1.2. Proces tworzenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Proces kształtowania kultury organizacyjnej obejmuje następujące podejścia:

Podejście wewnętrzne - polega na wyborze misji związanej z produkcją lub usługą, zdefiniowaniu misja społeczna, zasady doboru personelu, skupienie kultury wewnętrznej organizacji na zaspokajaniu potrzeb jej członków;

Podejście poznawcze (dostarczanie wiedzy ) - koncentruje się na planowaniu kariery i rozwoju personelu, w tym na najniższych szczeblach hierarchii, na istnieniu systemu propozycji usprawnienia działań organizacji i każdego z jej członków, na strategicznym ukierunkowaniu, nieformalnych modelach przywództwa;

Podejście symboliczne - zakłada obecność w organizacji specjalnego języka, symbolicznych działań, specjalnych ceremonii, ustalonej historii organizacji, legend, postaci symbolicznych (ludzi) itp.;

Podejście motywacyjne - zwraca szczególną uwagę organizacji na system motywacji pracowników. Firma może płacić swoim pracownikom tyle samo lub więcej niż inne podobne firmy. Wynagrodzenie za osiągnięte wyniki wyraża się w formie zapewnienia możliwości szkoleń, rozwoju cech biznesowych i osobistych personelu. Każdy członek organizacji może skorzystać z usług konsultantów i nauczycieli w celu udoskonalenia własnych działań. Opracowywane są specjalne programy kariery zawodowej i menedżerskiej w organizacji. Zakłada się, że stworzenie odpowiedniego klimatu motywacyjnego zależy w dużej mierze od kadry menedżerskiej. Warunkiem wstępnym – planowania szkoleń i kariery – jest realizowana „kaskada”, tj. z samego szczytu piramidy hierarchicznej w dół, nie pomijając ani jednego poziomu.

Powiązana informacja.

Wstęp

Postrzeganie organizacji jako społeczności dzielących wspólne zrozumienie ich celu, znaczenia i miejsca, wartości i zachowań dało początek koncepcji kultury organizacyjnej. Organizacja kształtuje swój własny wizerunek, na którym się opiera specyficzna jakość wytwarzane produkty i świadczone usługi, zasady postępowania i zasady moralne pracownicy, reputacja w świecie biznesu itp. Jest to system ogólnie przyjętych w organizacji pomysłów i podejść do organizacji biznesu, form relacji i osiągania wyników, które wyróżniają tę organizację spośród wszystkich innych.

Znaczenie tematu wynika z faktu, że jest nowoczesny gospodarka rynkowa scharakteryzowany wysoki poziom konkurencji, nie wystarczy już prestiżowy dyplom, trzeba też być liderem, profesjonalistą i mieć charyzmę, być osobą kulturalną, nastawioną na rozwój, organizacja musi być inna niż wszystkie, posiadać własną kulturę . Kultura organizacyjna jest szkieletem każdego przedsiębiorstwa. Definicja stanu System społeczny w którym przekształcają się wszystkie czynniki produkcji ostateczne rezultaty kultura organizacyjna przedsiębiorstwa jest najważniejszym narzędziem zarządzania, na którym opiera się konstrukcja każdego ekonomicznego modelu działalności.

Kultura organizacyjna jest nową dziedziną wiedzy wchodzącą w skład nauk o zarządzaniu. Wyróżniała się także na tle porównania Nowa okolica wiedza - zachowanie organizacyjne, które bada ogólne podejścia, zasady, prawa i wzorce w organizacji.

Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomaganie ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu swoich obowiązków w organizacji i czerpaniu z tego większej satysfakcji.

Aby osiągnąć ten cel konieczne jest m.in. kształtowanie systemów wartości jednostki, organizacji, relacji itp. To jest o o normach, zasadach lub standardach dotyczących zachowań organizacyjnych. Każde zachowanie musi zostać poddane ocenie lub samoocenie zgodnie z najbardziej postępowymi społecznie standardami. Jest to dość duży obszar zastosowań wysiłków zarówno teoretyków, jak i praktyków. Znaczenie studiowania i stosowania takich norm, zasad i standardów jest niezaprzeczalne. W efekcie z zachowań organizacyjnych wyłonił się nowy kierunek naukowy – kultura organizacyjna, która zawsze będzie jej integralną częścią.

Celem zajęć jest poznanie zarządzania kulturą organizacyjną współczesnej organizacji.

Cele: rozważenie i analiza koncepcji, cech i skuteczności zarządzania organizacją, badanie kształtowania się kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna jako element zarządzania organizacją

Pojęcie i charakterystyka kultury organizacyjnej

Zwiększyły się nowe warunki gospodarcze, dynamika warunków zewnętrznych poziom edukacji dojrzałość kadrowa i obywatelska pracowników, zmiany w motywacji przyczyniły się do rozwoju kultury organizacyjnej i wymagały od kierownictwa rewizji tradycyjnych teorii zarządzania oraz opartych na nich metod regulacji zachowań pracowniczych i motywacji.

Służby zarządzające zmieniły swoje podejście do kultury organizacji i zaczęły aktywniej wykorzystywać ją jako czynnik wzrostu konkurencyjności, efektywności produkcji i zarządzania.

Kultura rozwija się i zmienia w procesie działalności człowieka. Nosicielami kultury korporacyjnej są ludzie. Jednak w korporacjach o ugruntowanej kulturze korporacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się częścią korporacji, wpływając na zachowania pracowników.

Podkreślanie znaczenia Praca w zespole lub ciężka praca, duch przedsiębiorczości lub lojalność wobec swojej organizacji, dyscyplina lub agresywne nastawienie na konkurencję, opowiadacze takich historii często potrafią bardzo trafnie i w skoncentrowanej formie wyrazić dominującą atmosferę panującą w organizacji, co nazywa się kulturą organizacyjną V.V. Tomiłow. Kultura przedsiębiorczości / V.V. Tomiłow. Petersburg: Peter, 2000. 368 s..

Postrzeganie organizacji jako społeczności posiadających ogólne zrozumienie ich cele, znaczenie i miejsce, ich wartości i zachowania dały początek koncepcji kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna to „filozoficzne i ideologiczne idee, wartości, przekonania, oczekiwania, normy, które wiążą organizację w jedną całość i są podzielane przez jej członków.

Kultura nadaje sens wielu naszym działaniom. Dlatego tylko biorąc pod uwagę to istotne zjawisko, można zmienić cokolwiek w życiu człowieka. Kultura kształtuje się latami i dziesięcioleciami, jest więc inercyjna i konserwatywna. A wiele innowacji nie zakorzenia się tylko dlatego, że są sprzeczne z tym, co opanowali ludzie normy kulturowe i wartości.

Kultura organizacyjna to nabyte systemy znaczeń przekazywane za pomocą języka naturalnego i innych środków symbolicznych, które pełnią funkcje reprezentacyjne, dyrektywne i afektywne oraz są w stanie stworzyć przestrzeń kulturową i odrębny sens rzeczywistości.

Nabywając indywidualne i osobiste doświadczenie, pracownicy tworzą, utrwalają i zmieniają swoje układy semantyczne, które odzwierciedlają ich relacje z różnymi zjawiskami - misją organizacji, planowaniem, polityką motywacyjną, produktywnością, jakością pracy itp. Takie układy współrzędnych nie są oczywiste i są rzadko całkowicie pokrywają się z deklarowanymi celami, ale bardzo często determinują zachowanie w większym stopniu niż formalne wymagania i zasady. To, co robi menedżer lub jakikolwiek członek organizacji, jest w dużej mierze funkcją całości jego przekonań na temat otaczającego go świata. W skrajnych przypadkach te układy odniesienia działają wbrew celom organizacji i poszerzając lub ograniczając zakres możliwości behawioralnych i poznawczych pracowników, zmniejszają efektywność zbiorowego działania.

Zatem kultura organizacyjna wyznacza pewien układ odniesienia, który wyjaśnia, dlaczego organizacja funkcjonuje w ten, a nie inny sposób. Kultura organizacyjna pozwala w znaczący sposób wygładzić problem koordynacji celów indywidualnych z celem ogólnym organizacji, tworząc wspólny przestrzeń kulturowa, który obejmuje wartości, normy i wzorce zachowań podzielane przez wszystkich pracowników.

W szerokim znaczeniu kultura jest mechanizmem odtwarzania doświadczeń społecznych, który pomaga ludziom żyć i rozwijać się w określonym środowisku klimatyczno-geograficznym lub społecznym, zachowując jedność i integralność ich społeczności. Oczywiście potrzeba reprodukcji nabytych i zapożyczonych doświadczeń społecznych jest również istotna dla organizacji. Jednak do niedawna procesy kształtowania się kultury organizacyjnej przebiegały spontanicznie, nie przyciągając uwagi ani podmiotu władzy organizacyjnej, ani badaczy E.P. Tretiakowa. Teoria organizacji: podręcznik. zasiłek / E.P. Tretiakow. M.: KNORUS, 2008. 224 s..

Jak już wspomniano, kultura organizacyjna rozumiana jest jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji podzielanych i akceptowanych przez pracowników organizacji. Oczywiste jest, że jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może nią zostać ważny czynnik efektywność organizacyjna. Dlatego współczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala im skoncentrować się na wszystkich działach i poszczególnych osobach wspólne cele, zmobilizuj inicjatywę pracowników i zapewnij produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko w przypadku, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i akceptuje określony system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do realizacji celów strategicznych organizacji. Firmy najczęściej rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i style zachowań ich liderów. W tym kontekście kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które są wspierane przez podmiot władzy organizacyjnej i definiują ogólne ramy zachowania pracowników zgodne ze strategią organizacji.

Kultura organizacyjna obejmuje nie tylko globalne normy i zasady, ale także aktualne regulacje. Może mieć swoją własną charakterystykę, w zależności od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku czy w społeczeństwie. W tym kontekście możemy mówić o istnieniu biurokratycznych, przedsiębiorczych, organicznych i innych kultur organizacyjnych, a także kultury organizacyjnej w niektórych obszarach działalności, na przykład podczas pracy z klientami, personelem itp.

Na przykład kultura organizacyjna IBM Corporation w pracy z personelem najwyraźniej przejawia się w następujących zasadach:

1) Przekazanie specjalistom maksymalnego niezbędnego zestawu uprawnień (mocy) do wykonywania przypisanych im funkcji. Ponoszą pełną odpowiedzialność za swoje działania mające na celu ich realizację;

2) Przyciąganie wysokiej klasy specjalistów o w miarę niezależnym i niezależnym sposobie myślenia;

3) Stworzenie ze strony administracji priorytetu zaufania i wsparcia specjalistów w zakresie kontroli ich działalności;

4) Podział na komórki, z których funkcjonowanie każdej może samodzielnie zapewnić jedna osoba;

5) Dokonywanie trwałych zmian konstrukcyjnych;

6) Regularne ankiety;

7) Zachęty materialne oparte na obu wskaźnikach indywidualne działania oraz na wynikach organizacji jako całości;

8) Prowadzenie polityki gwarantowanego zatrudnienia, w ramach której nawet w warunkach pogorszenia koniunktury gospodarczej organizacja dokłada wszelkich starań, aby utrzymać liczebność personelu;

9) Stymulowanie osobistej inicjatywy pracowników przy podejmowaniu decyzji zwykłe zadania i spójność zasad postępowania w firmie;

10) Zaufaj indywidualny pracownik menadżerowie firm;

11) Rozwój metody kolektywne rozwiązanie problemu;

12) Planowanie kariery, w którym wybór menedżerów na nowe lub wolne stanowiska następuje spośród pracowników firmy;

13) Zapewnienie pracownikom szerokiego zakresu usług socjalnych.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Natomiast w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie wpływa na pracowników, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami, jakie wyznaje stanowią jego podstawę.

Ponieważ kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, powinna być jej tematem bliska Uwaga od kierownictwa. Kierownictwo dużych organizacji posiada wystarczające zasoby i środki, aby wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej, jednak nie zawsze dysponuje wystarczającą wiedzą, jak ją analizować i zmieniać w pożądanym kierunku.

Następnie przyjrzymy się głównym cechom organizacji. W każdej restauracji McDonald's, bez względu na to, w jakim kraju na świecie się znajduje, widać znajome otoczenie, identyczne menu - to wszystko składa się na wizerunek jednej z odnoszących największe sukcesy organizacji na świecie. Sukces tej firmy tłumaczy się nie tylko smakiem jedzenia, ale także silną kulturą organizacyjną Spivak V. A. Kultura korporacyjna / V. A. Spivak, St. Petersburg: Peter, 2001. Każdy pracownik firmy jest dobrze zaznajomiony z przyjętymi w niej normami zachowania. Wysoka jakość, wykwalifikowana obsługa i czystość to główne warunki sukcesu. Nie narażaj firmy na szwank, do gotowania używaj wyłącznie najlepszych składników – ot co fundamentalne zasady firmy.

Ten Kultura korporacyjna założył R. Kroc, który kierował firmą do 1984 roku. Po jego śmierci pozycja firmy na rynku pozostaje stabilna. Dzisiejsi liderzy, w pełni przesiąknięci filozofią R. Kroca, zazwyczaj podejmują decyzje pod wieloma względami podobne do tych, które Kroc podejmował za swoich przywódców. To w dużej mierze wyjaśnia fenomen McDonald's, który symbolizuje stabilność i harmonię.

Kultura korporacyjna jest kategorią nieuchwytną, nieuchwytną, niewyrażoną, której istnienie nie wymaga dowodu. Każda organizacja opracowuje zbiór zasad i przepisów regulujących codzienne zachowanie pracowników w miejscu pracy. Dopóki nowicjusze nie nauczą się tych zasad zachowania, nie będą mogli stać się pełnoprawnymi członkami zespołu. Do ich stosowania zachęca administracja odpowiednimi nagrodami i awansami. Na przykład to nie przypadek, że pracownicy Disneya są przez wszystkich postrzegani jako osoby czarujące, zawsze wysportowane i uśmiechnięte. Taki jest wizerunek firmy, wspierany przez wszystkich jej pracowników. Dlatego oczywiste jest, że pracownicy po otrzymaniu pracy w firmie będą starali się zachowywać zgodnie z przyjętymi w niej zasadami.

Według współczesnych podejście teoretyczne, organizacja jak każda inna Grupa społeczna, ma swoje własne zasady zachowania i role. rytuały, bohaterowie, wartości. Podejście kulturowe traktuje zarówno organizację, jak i jej członków jako nosicieli wspólnych wartości i wykonawców wspólnych zadań. Podobnie jak obywatele jednego kraju, pracownicy muszą przyczyniać się do wzrostu i dobrobytu swojej organizacji. Z drugiej strony oni też cieszą się z owoców tego dobrobytu. Zatem produktywność członków organizacji i ich morale są nierozłączne.

Każda organizacja ma swoją własną kulturę. Kultura korporacyjna jest podobna cechy osobiste osoba: jest to pewien nieuchwytny, ale zawsze obecny obraz, który nadaje sens, kierunek i podstawę jej życia. Kultura korporacyjna to wartości, idee, oczekiwania i normy podzielane przez wszystkich, nabywane w momencie wejścia do firmy i podczas pracy w niej. Tak jak charakter wpływa na zachowanie człowieka, tak kultura organizacyjna wpływa na zachowanie, opinie i działania ludzi w firmie. Kultura korporacyjna określa, w jaki sposób pracownicy i menedżerowie podchodzą do problemów, obsługują klientów, radzą sobie z dostawcami, reagują na konkurencję i jak ogólnie prowadzą swoją działalność obecnie i w przyszłości. Określa miejsce organizacji w otaczającym świecie, uosabia niepisane prawa, normy i zasady, które jednoczą i spajają członków organizacji.

Kultura korporacyjna rozwija się z biegiem czasu podobnie jak kultury narodowe czy etniczne i w ten sam sposób rozwija swoje wartości i normy zachowań. Pewne modele zachowań są wspierane w niektórych organizacjach, a odrzucane w innych. Niektóre organizacje tworzą na przykład „otwartą” kulturę, w której uważa się za słuszne kwestionowanie wszystkiego i wymyślanie nowych pomysłów. oryginalne pomysły. W innych nie wspiera się nowości, a komunikację ogranicza się do minimum. Niektórym przyjemniej jest pracować w organizacji o „zamkniętej” kulturze: człowiek przychodzi do pracy, wykonuje swoją pracę zadanie indywidualne i wraca do domu, do swojego życia osobistego, które nie ma nic wspólnego z pracą, podczas gdy ktoś potrzebuje organizacji typu rodzinnego, w której życie osobiste i praca są ze sobą ściśle powiązane.

Organizacja zazwyczaj tworzy tradycje i normy, które składają się na jej kulturę korporacyjną. Milner B.Z. Teoria organizacji: podręcznik / B.Z. Meilnera. M.: INFRA-M, 2008. 864 s.. Na przykład ceremonia wręczenia nagród wyróżniającym się pracownikom potwierdza wartość ciężkiej pracy i kreatywności w organizacji. W wielu firmach tradycją jest, aby w piątki nie zakładać do pracy marynarki i krawata, a przychodzić w luźniejszych ubraniach, co pomaga stworzyć atmosferę nieformalnej komunikacji i zbliżyć zespół. W innych organizacjach nie sposób sobie tego nawet wyobrazić: wszyscy członkowie zespołu roboczego przestrzegają formalnych zasad ubioru, co z kolei odbija się na formach komunikacji.

Kultura korporacyjna określa stopień ryzyka akceptowalnego w organizacji. Niektóre firmy nagradzają pracownika, który stara się zdobywać doświadczenie nowy pomysł inni są konserwatywni i wolą mieć jasne instrukcje i wytyczne przy podejmowaniu decyzji. Stosunek do konfliktu to kolejny wskaźnik kultury korporacyjnej. W niektórych organizacjach konflikt jest uważany za twórczy i postrzegany jako część wzrost i rozwój, w innych starają się unikać konfliktów we wszystkich sytuacjach i na każdym poziomie organizacyjnym.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych aspektów charakteryzujących i identyfikujących kulturę danej organizacji, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Dlatego S.P. Robbins sugeruje rozpatrywanie kultury korporacyjnej w oparciu o 10 kryteriów: inicjatywa osobista, tj. stopień odpowiedzialności, wolności i niezależności, jaki ma dana osoba w organizacji; stopień ryzyka, tj. gotowość pracownika do podejmowania ryzyka; kierunek działania, tj. ustalenie jasnych celów i oczekiwanych rezultatów przez organizację; koordynacja działań, czyli sytuacja, w której działy i osoby w organizacji współdziałają w sposób skoordynowany; wsparcie zarządzania, tj. zapewnienie swobodnej interakcji, pomocy i wsparcia podwładnym ze służb zarządczych; kontrola, czyli zbiór zasad i instrukcji służących do kontroli i monitorowania zachowań pracowników; tożsamość, czyli stopień identyfikacji każdego pracownika z organizacją; system wynagrodzeń, tj. stopień rozliczania się z wyników pracy, organizacja systemu motywacyjnego; tolerancja konfliktu, czyli gotowość do otwartego wyrażania swojego zdania i wchodzenia w konflikt; wzorce interakcji, czyli stopień interakcji w organizacji.

Oceniając dowolną organizację według tych kryteriów, można sporządzić Pełne zdjęcie kultura organizacyjna, na tle której kształtuje się ogólne rozumienie organizacji przez pracowników.