Rodzaj wyjścia z tej sytuacji. Sposoby wyjścia z sytuacji konfliktowych

Konflikt

i sposoby jego rozwiązania.

RODZAJE KONFLIKTÓW,

ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM

Istnieją różne definicje konfliktu, ale wszystkie podkreślają istnienie sprzeczności, która przybiera formę niezgody, jeśli rozmawiamy o interakcji międzyludzkiej. Konflikty mogą być ukryte lub jawne, ale zawsze opierają się na braku porozumienia. Dlatego konflikt definiuje się jako brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami – jednostkami lub grupami.

Jeśli konflikty przyczyniają się do podejmowania świadomych decyzji i rozwoju relacji, nazywane są funkcjonalnymi.(konstruktywny).Konflikty, które utrudniają skuteczną interakcję i podejmowanie decyzji, nazywane są dysfunkcjonalnymi (destrukcyjnymi). Musimy być w stanie analizować konflikty, rozumieć ich przyczyny i możliwe konsekwencje.

Konflikty mogą być realistyczne (obiektywne) lub nierealistyczne (nieobiektywne).

Realistyczne konfliktysą spowodowane niezadowoleniem z określonych wymagań uczestników lub niesprawiedliwym, w opinii jednej lub obu stron, podziałem jakichkolwiek korzyści między nimi i mają na celu osiągnięcie określonego rezultatu.

Nierealistyczne konfliktycel otwarte wyrażenie nagromadzone negatywne emocje, niechęć, wrogość, tj.ostra interakcja konfliktowa staje się tutaj nie środkiem do osiągnięcia określonego rezultatu, ale celem samym w sobie.

Rozpoczęty jako realistyczny konflikt może przerodzić się w nierealistyczny, na przykład, jeśli temat konfliktu jest niezwykle istotny dla uczestników, ale nie mogą znaleźć akceptowalnego rozwiązania, aby poradzić sobie z sytuacją. Zwiększa to napięcie emocjonalne i wymaga uwolnienia od nagromadzonych negatywnych emocji.

Istnieje pięć głównych typów konfliktów: intrapersonalny; interpersonalny; między jednostką a grupą; międzygrupa; społeczny.

konflikt intrapersonalny.Ten rodzaj konfliktu nie w pełni odpowiada naszej definicji. Tutaj uczestnikami konfliktu nie są ludzie, ale różne czynniki psychologiczne. wewnętrzny świat osobowości, które często wydają się lub są niezgodne: potrzeby, motywy, wartości, uczucia itp.

Konflikty intrapersonalne związane z pracą w organizacji mogą trwać różne formy. Jedną z najczęstszych form jestto jest konflikt rólkiedy różne role osoby stawiają przed nim sprzeczne wymagania. Na przykład bycie dobry człowiek rodzinny(rola ojca, matki, męża, żony itp.), osoba musi spędzać wieczory w domu, a pozycja lidera może go zobowiązywać do pozostania w pracy. Lub: brygadzista polecił brygadziście wypuścić określona ilość części, a jednocześnie kierownika technicznego - do przeprowadzenia przeglądu technicznego sprzętu. Przyczyną pierwszego konfliktu jest niedopasowanie osobistych potrzeb i wymagań produkcji, a drugim naruszenie zasady jedności dowodzenia. Konflikty wewnętrzne mogą powstać w miejscu pracy z powodu przeciążenia pracą lub odwrotnie, braku pracy, jeśli musisz być w miejscu pracy.

Konflikt interpersonalny.To najczęstszy rodzaj konfliktu. Przejawia się w organizacjach na różne sposoby. Wielu liderów uważa, że ​​jedynym tego powodem jest odmienność postaci. Rzeczywiście, są ludzie, którym ze względu na różnice w charakterach, postawach i zachowaniu bardzo trudno jest się ze sobą dogadać. Jednak głębsza analiza pokazuje, że takie konflikty z reguły mają podłoże obiektywne. Najczęściej jest to walka o ograniczone zasoby: zasoby materialne, powierzchnie produkcyjne, czas użytkowania sprzętu, siła robocza itd. Każdy wierzy, że to on potrzebuje zasobów, a nie drugi. Konflikty między przywódcą a podwładnym powstają na przykład wtedy, gdy podwładny jest przekonany, że przywódca stawia mu wygórowane wymagania, a przywódca uważa, że ​​podwładny nie chce pracować na pełnych obrotach.

Konflikt między jednostką a grupą. Grupy nieformalne ustalają własne normy zachowania i komunikacji. Każdy członek takiej grupy musi ich przestrzegać. Odchylenie od przyjętych norm traktowane jest przez grupę jako zjawisko negatywne, powstaje konflikt między jednostką a grupą. Innym powszechnym konfliktem tego typu jest konflikt między grupą a liderem. Najtrudniejsze takie konflikty występują przy autorytarnym stylu przywództwa.

Konflikt międzygrupowy.Organizacja składa się z wielu grup formalnych i nieformalnych, między którymi mogą powstać konflikty. Na przykład między kierownictwem a wykonawcami, między pracownikami różnych działów, między nieformalnymi grupami w działach, między administracją a związkami zawodowymi.

Niestety, częsty przykład konflikt międzygrupowy służy jako niezgoda między wyższymi a więcej niskie poziomy zarządzanie, tj. między personelem liniowym a personelem.

Konflikty międzygrupowe wynikają z niezgodności celów w walce o ograniczone zasoby (władza, bogactwo, terytorium, zasoby materialne itp.), tj. Obecność prawdziwej konkurencji, a także pojawienie się konkurencji społecznej.

konflikt społecznyjest złożonym zjawiskiem o kilku aspektach. Ale to obecność stron opozycyjnych z własnymi potrzebami, interesami i celami jest podstawą konfliktu, jego osią.

Ten moment jest ściśle związany z wyjaśnieniem przyczyn i charakteru konfliktu, a także określeniem jego granic:przestrzenne, czasowe, intrasystemowe.Przestrzenne granice konfliktu wyznacza lokalizacja jego uczestników (mieszkanie, ulica, dom, praca, region itp.). Tymczasowy parametry konfliktu są związane z jego czasem trwania, w tym początkiem i końcem.

Początek konfliktu wiąże się z co najmniej trzema warunkami:

1) jej pierwszy uczestnik świadomie i aktywnie działa na szkodę innego uczestnika poprzez: działania fizyczne, démarche, oświadczenia itp.;

2) drugi uczestnik ma świadomość, że działania te są skierowane przeciwko niemu;

3) drugi uczestnik odpowiedzi podejmuje aktywne działania przeciwko inicjatorowi konfliktu; od tego momentu można uznać, że się zaczęło.

Wynika z tego, że konflikt zaczyna się w przypadku konfrontacji między stronami. Powstaje dopiero wtedy, gdy strony zaczynają się aktywnie przeciwstawiać sobie, dążąc do własnych celów. Dlatego konflikt zawsze zaczyna się jako zachowanie dwustronne (lub wielostronne) i zwykle jest poprzedzony inicjacją działań jednej ze stron działających jako inicjator konfliktu.

Lista elementów konfliktu:

1) dwóch uczestników lub dwóch stron konfliktu;

2) wzajemna niezgodność wartości i interesów stron;

3) zachowanie zmierzające do zniszczenia planów i interesów strony przeciwnej;

4) użycie siły w celu wpłynięcia na drugą stronę;

5) sprzeciw wobec działań, zachowań stron;

6) strategie i taktyki interakcji konfliktowych;

7) cechy osobowe uczestników: agresywność, autorytet itp.;

8) charakter otoczenie zewnętrzne, obecność osoby trzeciej itp.

Dynamika rozwoju konfliktu:

Pojawienie się konfliktu

Zrozumienie sytuacji konfliktowej

Właściwie zachowanie konfliktowe - wzajemnie skierowane i zabarwione emocjonalnie działania, które utrudniają osiągnięcie celów, interesów wroga i przyczyniają się do realizacji własnych interesów ze szkodą dla drugiej strony;

Rozwój konfliktu lub jego rozwiązanie zależy od uczestników, ich cech osobowych, możliwości intelektualnych, materialnych stron, od istoty i skali samego problemu, od pozycji otaczających ludzi, od percepcji uczestników skutków konfliktu, strategii i taktyki interakcji.

Kryteria konfliktu:

1) współzależność stron, tj. obie strony są od siebie zależne, działalność jednej osoby determinuje działania drugiej osoby, a działania te powodują reakcje pierwszego podmiotu itp., a więc strony wchodzą w interakcje, ich kontrolę, jeśli jednak istnieją ścisłe zasady dotyczące kontaktu (na przykład walka bokserów), to nie jest to konflikt;

2) świadomość sytuacji jako konfliktu, tj. jedna lub obie strony oceniają działania innych osób jako celowo wrogie, aby przeszkodzić w osiągnięciu pożądanych celów lub poniżyć;

3) wybór strategii dalszego postępowania: do poszukiwania kompromisu lub racjonalnie akceptowalnego rozwiązania lub do eskalacji konfliktu, do intensyfikacji walki, na przykład z walki o punkty widzenia (poznawcze konflikt) przechodzą do walki jednostek (konflikt międzyludzki), a następnie do walki grup i przemocy.

Koniec konfliktu nie zawsze jest jasny. Może ulec wyczerpaniu w przypadku pojednania lub wycofania się z konfliktu przez jedną ze stron, a także stłumienia i zakończenia konfliktu podczas interwencji sił trzecich.

Sytuacja konfliktowa -jest to takie połączenie ludzkich potrzeb i zainteresowań, które obiektywnie stwarza grunt do rzeczywistej konfrontacji między różnymi podmiotami społecznymi.

Sytuacja konfliktowa może rozwijać się obiektywnie, wbrew woli i chęci przyszłych walczących stron (redukcja siły roboczej), albo może być kreowana lub celowo prowokowana przez jedną lub obie strony. Ale każda sytuacja jest zdeterminowana przez rzeczywiste wydarzenia, a jej subiektywne znaczenie zależy od tego, jakie wyjaśnienie daje tym wydarzeniom każda ze stron, zgodnie z którymi zaczyna działać w toku rozwoju konfliktu. Główna cecha ta sytuacja - wystąpienie obiektu konflikt.

Przedmiotem konfliktu jest sprzeczność główna, z powodu której iw imię rozstrzygnięcia strony podejmują walkę.

Ponieważ sprzeczności są rozwiązywane w trakcie konfliktu, poszukuje się sposobów wyjścia z impasu, pojawia się pytanie o jego Funkcje - pozytywne lub negatywne, złe lub dobre. Ze zwykłego punktu widzenia można tu udzielić tylko odpowiedzi negatywnej, ponieważ konflikt wiąże się z takimi zjawiskami, jak kłótnie i kłopoty domowe, kłopoty urzędowe, konfrontacje międzyetniczne, terytorialne, społeczno-polityczne oraz konfrontacje związane z cierpieniem i stratami. Stąd ocena konfliktu jako zjawiska niepożądanego.

Ponieważ konflikty są nieuniknione w interakcji między ludźmi, mogą wykonywaćpozytywna funkcja konstruktywna:

Konflikt promuje pewien ruch naprzód, zapobiega stagnacji;

W procesie konfliktu następuje uprzedmiotowienie źródła sporu i jego rozwiązanie, „usunięcie” jest możliwe, znajdują się środki zapobiegające przyszłym konfliktom;

Konflikt jest pewnym zaprzeczeniem starych, „przestarzałych” relacji, co prowadzi do tworzenia nowych relacji, korekty interakcji;

W konflikcie wewnętrzne napięcie jest „eliminowane”, agresywne uczucia „rozpryskują się”, frustracje, nerwice są „rozładowane”;

Konflikt to sposób na autoafirmację osobowości, zwłaszcza u nastolatka, konflikt jest niezbędną formą zachowania do utrzymania statusu w grupie;

Konflikt wewnątrzgrupowy działalność naukowa tworzy niezbędny poziom napięcia niezbędny do działalność twórcza; Badanie wykazało zatem, że produktywność twórczej działalności naukowej jest wyższa u osobowości konfliktowych;

Konflikty międzygrupowe mogą przyczynić się do integracji grupy, wzrostu spójności, solidarności grupy;

- potrzeba rozwiązania konfliktu prowadzi do współpracy, do koncentracji wysiłków uczestników w celu rozwiązania sytuacji konfliktowej, do zaangażowania członków grupy w wspólne życie grupy.

Oznaki destrukcyjnego konfliktu:

1) rozszerzenie konfliktu;

2) eskalacja konfliktu (tzn. konflikt uniezależnia się od pierwotnych przyczyn i nawet jeśli przyczyny konfliktu zostaną wyeliminowane, sam konflikt trwa);

3) wzrost kosztów, strat poniesionych przez uczestników konfliktu;

4) wzrost wypowiedzi sytuacyjnych, agresywne działania uczestników.

Ważnym punktem w badaniu problemu konfliktów i ich natury jest identyfikacja ich przyczyn. Analiza badań socjologicznych i socjopsychologicznych pozwala zidentyfikować następujące główne przyczyny konfliktów:

Społeczno-ekonomiczne- konflikty w nowoczesne społeczeństwo reprezentują powstawanie i manifestację obiektywnie istniejących sprzeczności społeczno-gospodarczych;

Społeczno-psychologiczna- potrzeby, motywy, cele działania i zachowania różnych osób;

Społeczno-demograficzne -różnice w postawach, motywach zachowań, celach i aspiracjach ludzi, ze względu na płeć, wiek, przynależność do różnych podmiotów narodowych.

Kodeks postępowania w konflikcie

Kodeks postępowania w konflikcie. Ppiętnaście zasad:

1. Pozwól swojemu partnerowi wypuścić parę.Jeśli jest zirytowany i agresywny, musisz pomóc mu zmniejszyć stres wewnętrzny. Dopóki to się nie stanie, negocjacje z nim są trudne lub niemożliwe.

Podczas jego „eksplozji” powinieneś zachowywać się spokojnie, pewnie, ale nie arogancko. Jest cierpiącym człowiekiem bez względu na to, kim jest. Jeśli dana osoba jest agresywna, przytłaczają ją negatywne emocje. W dobrym nastroju ludzie nie rzucają się na siebie.

Najlepszą sztuczką w tych momentach jest wyobrażenie sobie, że wokół ciebie jest otoczka (aura), przez którą nie przechodzą strzały agresji. Jesteś odizolowany, jak w ochronnym kokonie. Trochę wyobraźni i ta sztuczka działa.

2. Poproś go, aby spokojnie uzasadnił te twierdzenia.Powiedz, że weźmiesz pod uwagę tylko fakty i obiektywne dowody. Ludzie mają tendencję do mylenia faktów i emocji. Dlatego zamieść emocje pytaniami: „Czy to, co mówisz, ma związek z faktami lub opiniami, domysłami?”.

3. Powal agresję nieoczekiwanymi sztuczkami.Na przykład poproś poufnie partnera będącego w konflikcie o poradę. Zadaj nieoczekiwane pytanie o coś zupełnie innego, ale znaczącego dla niego. Przypomnij sobie rzeczy, które łączyły cię w przeszłości i były bardzo przyjemne. Komplement („Jesteś jeszcze piękniejsza w gniewie ... Twój gniew jest znacznie mniejszy, niż się spodziewałem, jesteś tak zimnokrwisty w ostrej sytuacji ...”). Wyraź współczucie: na przykład, że on (ona) za dużo stracił.

Najważniejsze, że twoje prośby, wspomnienia, komplementy zmieniają świadomość rozgniewanego partnera z negatywnych emocji na pozytywne.

4. Nie dawaj mu negatywne oceny, ale mów o swoich uczuciach. Nie mów „Zdradzasz mnie”, lepiej powiedzieć „Czuję się oszukany”.

Nie mów „Jesteś niegrzeczną osobą”, raczej powiedz:

„Jestem bardzo zdenerwowany sposobem, w jaki do mnie mówisz”.

5. Zapytaj o pożądane ostateczny wynik a problem jako łańcuch przeszkód.

Problem to coś, co trzeba rozwiązać. Stosunek do człowieka jest tłem lub warunkami, w jakich trzeba podjąć decyzję. Wrogość wobec klienta lub partnera może sprawić, że nie będziesz chciał decydować. Ale tego nie da się zrobić! Nie daj się kontrolować emocjom! Zidentyfikuj z nim problem i skup się na nim.

6. Poproś klienta, aby wyraził swoje przemyślenia na temat rozwiązania problemu i jego rozwiązań.

Nie szukaj winnych i nie wyjaśniaj sytuacji, szukaj wyjścia z niej. Nie zatrzymuj się na pierwszej akceptowalnej opcji, ale stwórz szereg opcji. Następnie wybierz z niego najlepszą.

Szukając rozwiązań pamiętaj o szukaniu rozwiązań akceptowalnych przez obie strony. Ty i klient musicie być wzajemnie usatysfakcjonowani. I oboje powinniście być zwycięzcami, a nie zwycięzcą i przegranym.

7. W każdym razie pozwól swojemu partnerowi „zachować twarz”.Nie pozwól sobie na rozluźnienie i odpowiedz agresją na agresję. Nie krzywdź jego godności. Nie wybaczy tego, nawet jeśli ulegnie presji. Nie dotykaj jego osobowości. Oceńmy tylko jego działania i czyny. Możesz powiedzieć: „Już dwukrotnie złamałeś obietnicę”, ale nie możesz powiedzieć: „Jesteś osobą opcjonalną”.

8. Oddaj jako echo znaczenie jego wypowiedzi i twierdzeń.

Wydaje się, że wszystko jest jasne, a jednak: „Czy dobrze cię zrozumiałem?”, „Czy chciałeś powiedzieć ...?”, „Pozwól mi powtórzyć, aby upewnić się, czy dobrze cię zrozumiałem, czy nie”. Ta taktyka eliminuje nieporozumienia, a dodatkowo demonstruje uwagę na osobę. A to również zmniejsza jego agresję.

9. Trzymaj się jak na krawędzi noża w równej pozycji.Większość ludzi, kiedy są krzyczeni lub obwiniani, również odkrzykują lub próbują się poddać, milczeć, aby zgasić gniew drugiego. Obie te pozycje (górna – „rodzic” lub dolna – „dziecko”) są nieskuteczne.

Trzymaj się mocno w pozycji spokojnej pewności siebie (pozycja równych to „dorosły”). Chroni również partnera przed agresją, pomaga obojgu nie „stracić twarzy”.

10. Nie bój się przeprosić, jeśli czujesz się winny.

Po pierwsze rozbraja klienta, a po drugie wzbudza w nim szacunek. W końcu tylko pewne siebie i dojrzałe osoby są zdolne do przeprosin.

11. Nie musisz niczego udowadniać.

W sytuacjach konfliktowych nikt nie może nikomu niczego udowodnić. Nawet siłą. Negatywne skutki emocjonalne blokują zdolność rozumienia, brania pod uwagę i zgadzania się z „wrogiem”. Praca myśli ustaje. Jeśli człowiek nie myśli, racjonalna część mózgu wyłącza się, nie ma potrzeby próbować czegoś udowadniać. To bezużyteczne, puste ćwiczenie.

12. Zamknij się pierwszy.

Jeśli tak się zdarzyło, że straciłeś kontrolę nad sobą i nie zauważyłeś, jak zostałeś wciągnięty w konflikt, spróbuj zrobić jedyną rzecz - zamknij się. Nie żądaj od „wroga”: „Zamknij się! ... Przestań!”, Ale od siebie! To jest najłatwiejsze do osiągnięcia.

Twoje milczenie pozwala wyjść z kłótni i ją powstrzymać. W każdym konflikcie biorą udział zwykle dwie strony, a jeśli jedna zniknęła - z kim się kłócić?

13. Nie charakteryzuj stanu przeciwnika.Za wszelką cenę unikaj negatywnych wypowiedzi werbalnych. stan emocjonalny partner: „Cóż, dostałem się do butelki! ... Dlaczego jesteś zdenerwowany, dlaczego jesteś zły?... Dlaczego jesteś zły? Takie „kojące” słowa tylko wzmacniają i intensyfikują rozwój konfliktu.

14. Kiedy wyjdziesz, nie trzaskaj drzwiami.

Kłótnię można przerwać, jeśli spokojnie i bez słów wyjdziesz z pokoju. Ale jeśli jednocześnie zatrzaśniesz drzwi lub powiesz coś obraźliwego przed wyjściem, możesz wywołać efekt straszliwej, niszczącej siły. znany tragiczne przypadki, spowodowane właśnie obraźliwym słowem „za kurtyną”.

15. Mów, gdy twój partner jest zimny.

Jeśli milczysz, a partner uznał odrzucenie kłótni za poddanie się, lepiej tego nie obalać. Zatrzymaj się, aż ostygnie. Pozycja kogoś, kto odmawia kłótni, powinna całkowicie wykluczyć wszystko, co obraźliwe i obraźliwe dla partnera. Wygrywa nie ten, kto zostawi za sobą ostatnie miażdżące uderzenie, ale ten, któremu uda się zatrzymać konflikt na początku, nie da mu przyspieszenia.

Zarządzanie konfliktem

Ciągle znajdujemy się w sytuacjach konfliktowych. I choć dzielą się na przemysłowe i codzienne, społeczne i polityczne, taktyki postępowania w konflikcie są z reguły takie same. W świecie konfliktologii powstał bardzo obszerny zestaw zaleceń dotyczących zarządzania sytuacjami konfliktowymi, a także wskazówek i instrukcji dotyczących samoorganizacji (samo-zarządzania) w interakcjach konfliktowych.

Istnieją dwa sposoby na opanowanie zgromadzonej teorii i doświadczenia praktycznego. Jedna obejmuje regularne ćwiczenia i szkolenia, wielokrotne korzystanie ze szkoleń, udział w grach biznesowych i sytuacyjnych. A im więcej osoba powtarza ćwiczenie, tym doskonalsze i silniejsze będą jego umiejętności, tym pewniej będzie się czuł w najbardziej nieprzewidzianych sytuacjach konfliktowych. Ta metoda jest dość wydajna. Ale nie zawsze jest czas na codzienne treningi, a dłuższa przerwa nieuchronnie prowadzi do utraty umiejętności. Inny sposób polega na znalezieniu własnego sposobu zachowania w sytuacji konfliktu, własnej technologii zarządzania konfliktem. Czując skuteczność wybranej taktyki, możesz udoskonalić swoją technologię w oparciu o swoje wewnętrzne odczucie. Jeśli uda Ci się znaleźć swoją technologię i wewnętrzne wsparcie, ta umiejętność nigdy nie zniknie. Ogólnie ta metoda jest skuteczna, ale należy pamiętać, że sytuacje, w których się znajduje, zmieniają się, nawet jeśli nie wspina się po drabinie hierarchicznej. Wygląda to absurdalnie dla menedżera, który w rozwiązywaniu poważnych problemów organizacyjnych i zarządczych posługuje się metodami skutecznymi w tamtych czasach, gdy był studenckim liderem.

Najczęściej zainteresowanie problematyką zarządzania konfliktami pojawia się w odniesieniu do sfery pracy, ogólnie do działalności kierowniczej. Działania zarządcze- jest to konsekwentne przezwyciężanie niedopasowań w procesie rozwiązywania problemów produkcyjnych, a styl zarządzania to metody i techniki stosowane do osiągania zamierzonych celów i celów oraz sposobów postępowania w zaistniałych sytuacjach konfliktowych.

Można powiedzieć, że lider jest w ciągłym konflikcie. Z jednej strony jest uwikłany w konflikty dysfunkcyjne, poniekąd narzucone temu systemowi władzy i tej administracji, czyli sprowadzonej z zewnątrz. Z drugiej strony uczestniczy w konfliktach, które mogą być wynikiem błędów popełnianych w zarządzaniu: czynnik niepewności w organizacji. Funkcjonuje w znacznie większym stopniu niż w innych podsystemach życia publicznego.

Cechy konfliktu organizacyjnego są określone przez trzy punkty:

Różnice w wielkości systemów społecznych. W porównaniu ze społeczeństwem organizacja jest bardziej lokalna i prosty system. To pozwala nam mówić o większej widoczności, sterowalności i możliwościach prognozowania w porównaniu z poziomem makro. sytuacje konfliktowe;

• struktura roli organizacji, wyróżnianie cechy zawodowe i oficjalne stanowisko, a także pewną „niewolność” wykonywania swoich ról. Stosunek roli i cech osobistych zmienia się nie na korzyść tych ostatnich. Jednocześnie dominują cechy osobiste, problemy osobiste pracownika, z nielicznymi wyjątkami, choć w formie filmowej. To „przebranie” czyni je trudnymi do wykrycia dla menedżera (lub analityka), ale niedopuszczalne jest ich niedocenianie;
• organizacja jest „wspólnotą zamkniętą”. Lokalizacja organizacji, jasny podział ról, pojedynczy produkt końcowy pracy i hierarchia pozwalają na porównanie panującego w niej mikroklimatu z moralna atmosfera społeczności. Pracownik w organizacji jest na oczach wszystkich, pracownicy są jakby związani „wzajemną odpowiedzialnością”, wykluczona jest anonimowość działań, potępienie lub aprobata współpracowników odgrywa decydującą rolę nie tylko w dobrobycie moralnym, ale także w jego kariera.

Ponadto w konfliktach organizacyjnych wyraźnie manifestują się dwie cechy, które są również charakterystyczne dla innych konfliktów w społeczeństwie. Pierwsza to referencyjność, spójność skonfliktowanych grup. W różnych kolizjach grupy odniesienia kontrolują zachowanie wszystkich członków, podnosząc motywy konfliktów do wartości ponadindywidualnych. Wyobcowane w ten sposób wartości uzyskują samodzielną egzystencję, a następnie dominują w zachowaniu jednostek i lokalnych grup, zamieniając konflikt w cel sam w sobie.

Inne ważny punkt przejawia się w tym, że strukturalne „formacje organizacji kształtują się nie tylko według obiektywny dowód, ale także w postaci tzw. grup świadomości, jednoczących ludzi według ich przekonań, orientacje wartości, nastroje itp. - Przeplatanie się czynników obiektywnych i subiektywnych utrudnia przewidywanie grup konfliktowych, sprawia, że ​​grupy te są niepewne, a ich skład jest dość zróżnicowany.

Trudność w zarządzaniu konfliktem organizacyjnym polega na tym, że na tym czy innym etapie rozwoju organizacji najważniejszym zadaniem kierownictwa może być utrzymanie optymalnego poziomu konstruktywnego (pozytywnego) konfliktu. Brak konfliktu rodzi samozadowolenie wśród pracowników, a zwłaszcza menedżerów, tworzy podstawę dla „ letargiczny sen" zespół. Konflikt w organizacji można porównać do choroby w ludzkim ciele. Wiadomo, że ludzie przez długi czas którzy nie znali choroby, przy pierwszej poważnej dolegliwości często „załamują się” i stają się podejrzliwi, poświęcają swoje życie poszukiwaniu różnych objawów. Podobnie systemy społeczne. Im bardziej scentralizowany i zorganizowany jest system, tym bardziej jest wrażliwy na wstrząsy. Konflikty przemysłowe są nie tylko nieuniknione, ale wręcz konieczne. Zadanie polega na tym, aby konflikt nie przesunął się z biznesowego do osobistego, nie przekształcił się we wzajemną dyskredytację i nie zniszczył wytworzonej przez lata kompatybilności.

Z reguły każdy dział organizacji jest tworzony w jakimś celu. Cele te często okazują się przeciwstawne, konkurujące, powstaje obiektywna konfrontacja. Ten rodzaj konfrontacji w literaturze jest często nazywany konfliktem pozycyjnym. Konflikt ma charakter pozycyjny, ponieważ jest obiektywnie wyznaczany przez pozycję jednostek w strukturze organizacyjnej. Naukowcy odnotowują niewątpliwe korzyści takiego konfliktu. Konflikt pozycyjny umożliwia kierownictwu bardziej obiektywną ocenę działań jednostek, ponieważ w konfrontacji szukają one lepszych argumentów na swoją żywotność, rozwijając nowe technologie. Innymi słowy, konflikt pozycyjny tworzy konstruktywne napięcie, które jest korzystne dla organizacji. Dlatego w praktyce często jest on szczegółowo przewidziany w docelowej strukturze organizacji. Patologia konfliktów pozycyjnych występuje wtedy, gdy napięcie docelowe, wywołane przyczynami czysto pozycyjnymi, nasycone jest emocjami, przeradza się w napięcie interpersonalne i konflikt interpersonalny.

Uważa, że ​​za dużo harmonii w organizacji amerykański specjalista według kierownictwa B. Warrena to niebezpieczna rzecz, harmonia w zarządzaniu zawsze zdradza fałsz. Dwóch znanych przywódców w Stanach Zjednoczonych - J. Burke z Johnson & Johnson Corporation i E. Groen z Inep - podkreślają wagę takiego czynnika w zarządzaniu organizacjami, które określają mianem „twórczej konfrontacji”. Nie tylko zachęcają do rozbieżności w zarządzaniu, ale po prostu tego domagają się. Otaczają się ludźmi, którzy są wystarczająco przeszkoleni, aby znać prawdę i wystarczająco niezależni w swoich osądach, aby wyrażać je otwarcie, zwłaszcza w przypadkach, gdy prawda nie pokrywa się z poglądami czołowych przywódców.

Zdaniem A. N. Chumikowa ważne są nie tyle formy działań produkcyjnych, ile ich taktyczne (funkcjonalne lub dysfunkcjonalne) konsekwencje i strategiczne (zaostrzenie lub wygładzenie przyszłych konfliktów). Dlatego samo działanie menedżerskie może być konfliktowe: czyniąc relacje jednego poziomu dysfunkcjonalnymi, może nadać charakter funkcjonalny relacjom innego poziomu: jakiś zainicjowany konflikt pierwszego rzędu rzeczywiście zaostrza konflikt drugiego rzędu, ale jednocześnie czas wygładza konflikty rzędu trzeciego, czwartego i piątego.

Tak więc działanie zarządcze w wielu wariantach jest nie tylko akceptowalne, ale także musi być postrzegane jako konflikt, zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że optymalizacja konfliktu jest rozpatrywana abstrakcyjnie pozytywnie tylko w dyskusjach naukowych, a w prawdziwe życie powstaje z reguły w interesie określonego podmiotu społecznego. Zarządzanie konfliktem w pewnej perspektywie staje się zarządzaniem konfliktem, zarządzaniem opartym na inicjowaniu jednego konfliktu w celu redukcji drugiego. Innymi słowy, kilka małych konfliktów może w dużej mierze zneutralizować jeden duży.

Oto jak to działa: przestrzeń analityczna konflikt zawiera nieskończenie duży zestaw wskaźników, ale w każdym przypadku dają one w przybliżeniu taką samą ilość. W niektórych przypadkach na tę kwotę składa się kilka dużych i niezwykle niebezpiecznych konfliktów, podczas gdy w innych dzieli się na ogromną liczbę mniejszych konfliktów, które nie podważają stabilności społecznej jako całości. Inicjując małe konflikty „rozpylamy”, „rozpuszczamy” w nich wielki konflikt (zarówno istniejący, jak i potencjalny). Częste małe konflikty zmniejszają presję w jakiejś części społeczeństwa, a blokowanie, zapobieganie takim konfliktom, przeciwnie, zwiększa ją.

Aby uniknąć niepotrzebnych sytuacji konfliktowych w warunkach produkcyjnych, konieczne jest ciągłe doskonalenie systemu relacji menedżerskich. Taki skuteczny struktura organizacyjna, w którym szefowi podlegają nie więcej niż trzy lub cztery dywizje, a organizacje oddolne liczą nie więcej niż siedem lub osiem osób. W Literatura zachodnia często nazywane podstawowym prawem każdej instytucji: pracownik musi bezpośrednio podlegać tylko tym, którzy są o jeden stopień wyżej i bezpośrednio zarządzać tylko tymi, którzy są o stopień niżej.

Jakie działania powinien podjąć lider, jeśli konflikt w organizacji jest oczywisty? Przede wszystkim otwórz ten konflikt. Prawidłowo oceń sytuację. Odróżnij przyczynę zewnętrzną od rzeczywistej przyczyny kolizji. Powód może nie być uświadomiony przez same skonfliktowane strony lub świadomie przez nie ukrywany, ale jak w lustrze,

odzwierciedlone w środkach i działaniach, z których każdy korzysta, aby osiągnąć swój cel. Trzeba zrozumieć, jak sprzeczne są interesy dyskutantów. Na przykład, z całym pragnieniem, niemożliwe jest, aby dwa działy pracowały na tym samym komputerze w tym samym czasie. To trudny konflikt, w którym problem jest rozwiązywany „albo albo”. Aby zneutralizować niezadowolenie ominiętego, konieczne jest umożliwienie mu wygrania w innym. Często interesy są bardziej zgodne i dzięki „negocjacjom” można znaleźć opcję, która częściowo zadowoli obie strony bez zwycięzców i przegranych.

Proces zarządzania konfliktem składa się z czterech etapów: instytucjonalizacji, legitymizacji, strukturyzacji i redukcji konfliktu.

Instytucjonalizacja konfliktu to eliminacja jego spontaniczności, wprowadzenie do sytuacji pewnych zasad i reguł. Pozwala sprawić, by rozwój konfliktu był przewidywalny, niezinstytucjonalizowanym konfliktom często towarzyszy niekontrolowana eksplozja niezadowolenia. Problem procedury instytucjonalnej z punktu widzenia konfliktologii nie sprowadza się do formy tej procedury, ale implikuje obecność dobrowolnej zgody, gotowość ludzi do wykonania takiego czy innego nakazu. Co więcej, jeśli jakaś reguła (norma) nie odpowiada pewnym realiom (przestaje być prawomocna), a inna, spełniająca nowe warunki nie zostanie przyjęta, to czyn całkowicie nielegalny z punktu widzenia orzecznictwa może odgrywać rolę rola skutecznej procedury instytucjonalnej.

Legitymizacja konfliktu stymuluje dobrowolność chęci spełnienia proponowanego rozwiązania.

Strukturyzacja skonfliktowanych grup to kolejny ważny krok w zarządzaniu konfliktami. Skoro tylko zarząd obejmuje działania mające na celu dostosowanie sprzecznych interesów do pewnych norm, konieczne staje się poruszenie kwestii nosicieli tych interesów. Gdy obecność jakiegoś interesu jest obiektywnie ustalona, ​​ale jego przedmiot jest niejasny lub rozproszony, nie można mówić o ścisłej optymalizacji konfliktu. Wręcz przeciwnie, należy spodziewać się pogorszenia w przyszłości. Jeśli grupy są ustrukturyzowane, możliwa staje się zmiana ich potencjału władzy. To z kolei umożliwia ustanowienie nieformalnej hierarchii wpływów w społeczeństwie, która obiektywnie powstrzymuje eskalację konfliktu międzygrupowego. .

Ilościowe i jakościowe cechy uczestników prędzej czy później wyjdą na światło dzienne „same”. Umiejętne zarządzanie konfliktem może aktywować ten proces, a tym samym przyspieszyć osiągnięcie końcowego pozytywnego wyniku.

Ostatnim, ostatnim etapem zarządzania konfliktem jest redukcja, czyli jego stopniowe osłabianie poprzez przenoszenie go na inny poziom.

Metodologia przezwyciężenia konfliktu przez rozwiązanie zaostrzonego problemu może być przedstawiona w następujący sposób.

Zdefiniuj problem w

rozwiązania.

Zdefiniuj rozwiązania

które są dopuszczalne

dla obu stron.

Skupiać

w sprawie problemu, nie

cechy osobiste

druga strona.

Stwórz atmosferę

zaufanie poprzez zwiększenie

wzajemny wpływ i

wymiana informacji.

Podczas komunikacji

stworzyć pozytyw

wzajemne relacje,

okazywanie uczuć i

słuchanie opinii,

druga strona

Również minimalizowanie

Manifestacja gniewu i gróźb.

Należy jeszcze raz podkreślić wagę dokładna definicja problemy konfliktu i jego wpływ na interesy każdego uczestnika konfrontacji. Aby skutecznie zarządzać rozwojem konfliktu, konieczne jest postawienie jego diagnozy z maksymalną dokładnością. Ideałem jest postrzeganie konfliktu takim, jakim jest naprawdę. Osiągnięcie korespondencji między subiektywną oceną tego konfliktu przez przywódcę a stanem obiektywnego rozwoju konfrontacji jest poważnym zadaniem, które w praktyce może być bardzo trudne do rozwiązania.

Niedocenianie konfliktu może prowadzić do tego, że jego analiza zostanie przeprowadzona powierzchownie, a propozycje wysunięte na podstawie takiej analizy okażą się mało przydatne. Niedocenianie konfliktu może mieć przyczyny obiektywne i subiektywne. Celowe - zależne od stanu systemów teleinformatycznych, a subiektywne - od niezdolności lub niechęci osoba indywidualna odpowiednio ocenić sytuację.

Szkodliwe jest nie tylko niedoszacowanie, ale i przeszacowanie istniejącej konfrontacji. W tym przypadku wkłada się znacznie więcej wysiłku, niż jest to naprawdę konieczne. Przeszacowanie konkretnego konfliktu lub reasekuracji w odniesieniu do możliwości wystąpienia konfliktu może prowadzić do wykrycia konfliktu tam, gdzie w rzeczywistości nie istnieje. To często przyczynia się do sztucznego generowania wyimaginowanych konfliktów lub sytuacji, w których ludzie zaczynają dostrzegać istnienie konfliktów w nieistotnych sprzecznościach i sporach. To prowadzi do negatywne konsekwencje, budzi wzajemną nieufność, podejrzliwość itp. W literaturze i praktyce coraz częściej stosuje się metodę analizowania napięć i przewidywania konfliktów poprzez pomiar stopnia niezadowolenia (warunki pracy, warunki życia, istniejące relacje, status itp.) rozpowszechniony. Metoda ta została opracowana przez socjologów z Niżniekamska i została po raz pierwszy zastosowana w przemysł chemiczny aby ostrzec przywódców o możliwych punktach eksplozji społecznej. Metodologicznie oznacza to stosowanie metody samozaprzeczającej prognozy, czyli prognozy, którą należy obalić przez praktykę.

Niezadowolenie jest uniwersalnym wskaźnikiem konfliktu. Jego ważną zaletą jest mierzalność. Oczywiście ten wskaźnik ma moc oceniającą tylko w połączeniu z innymi oznakami konfliktu. Niezadowolenie, określane przez badania socjologiczne, porównuje się z identyfikacją niesprzyjających lub raczej złych warunków życia, które obiektywnie stawiają ludzi przed potrzebą oporu. Ważna rola grać formy manifestacji niezadowolenia. Jeśli niezadowolenie ogranicza się do rozmów między jego nosicielami w wąskim gronie kolegów „w palarni”, to niebezpieczeństwo konfliktów jest nadal niewielkie. Inna sprawa, że ​​niezadowolenie behawioralne przejawia się w niewywiązywaniu się z obowiązków pracowniczych, utrudnieniach w kierowaniu, masowych zwolnieniach, strajkach itp. Wskaźnikiem niezadowolenia jest także masowość, tj. prawdziwy numer osoby zaangażowane w konflikt.

Istnieją trzy główne metody stosowane przez lidera w celu przezwyciężenia sytuacji konfliktowej:

Oddziaływanie edukacyjne, przekonywanie skonfliktowanych osób do wspólnego celu, dowód obopólnej korzyści ze wspólnej pracy, analiza przyczyn konfliktu w celu pokazania jego frywolności;

Rozdzielenie przedmiotu sporu. Wyjaśnienie granic władzy, odpowiedzialności, kompetencji. Zlecenie jednej ze skonfliktowanych stron rozwiązania innej, nie mniej ważnej kwestii, przy czym kontrowersyjny problem decyduje druga strona konfliktu. Przeniesienie spornej kwestii na osobę trzecią;

Imprezy organizacyjne. Stworzenie tzw. „bufora organizacyjnego”, który eliminuje wiele oficjalnych kontaktów. Nowe ogniwo organizacyjne powstaje także wtedy, gdy nie ma organu odpowiedzialnego za kontrowersyjną sprawę lub gdy zbyt rygorystyczne wymagania dotyczące poszczególnych funkcji nie pozwalają na zastosowanie rozwiązań akceptowalnych przez obie strony. W ostateczności wykorzystywany jest ruch pracowników. Zaleca się przenoszenie obu pracowników tą metodą tylko wtedy, gdy inne środki zostały wyczerpane, a każdy ze sprzecznych działań działa z przekonaniem iw istocie w interesie zespołu.

Proces zarządzania konfliktem w dużej mierze zależy od stanowiska przywódcy, od jego własnych interesów, a także od tego, jakimi środkami się posługuje, aby nie dopuścić do eskalacji konfliktu. W wyborze tych środków lider nie zawsze jest wystarczająco wolny. Może mieć bardzo ograniczone możliwości przeciwdziałania wybuchowi konfliktu. Zaleca się uwzględnienie co najmniej dwóch okoliczności w prawie każdej sytuacji. Po pierwsze, reakcja, jaką te lub inne podjęte środki mogą wywołać zarówno ze strony bezpośrednich uczestników konfliktu, jak i sił zachowujących tymczasową neutralność. Po drugie, normy moralne, przyzwyczajenia i obyczaje panujące w danej organizacji i regulujące zachowanie ludzi w spokojnym otoczeniu iw momentach konfliktu. Należy wziąć pod uwagę prawdziwe możliwości, konkretna sytuacja opinii publicznej, aby unikać zarówno zbyt słabych, jak i zbyt silnych środków wpływu.

W praktyce światowej problem zarządzania konfliktami jest zwykle rozwiązywany przez lidera nie bezpośrednio, ale przez pośredników. Mediacja jest najczęściej używana do rozwiązywania konfliktów na poziomie makro. Rolę strony trzeciej w konflikcie mogą pełnić nie tylko agencje rządowe, ale także wszelkie inne instytucje, organizacje czy osoby. Doświadczenie pokazuje, że dobrze dobrany mediator może szybko rozwiązać konflikt, gdzie bez jego wysiłków porozumienie między stronami byłoby niemożliwe. Bardzo często rola arbitra w kompleksach konflikty społeczne laureaci z powodzeniem występują na Zachodzie nagroda Nobla. Ta praktyka wyraźnie pokazuje wysokie wymagania stawiane osobowości pośrednika. Najlepiej byłoby, gdyby miał międzynarodowy autorytet, nienaganną moralność, był neutralny politycznie i kompetentny zawodowo oraz miał wysoką inteligencję.

Postać pośrednika (mediatora) jest kluczową postacią w pracy amerykańskiej Federalnej Służby Mediacji i Rozjemstwa (FSPP). Przez 50 lat pracy FSPP ma ponad 511 tysięcy rozwiązanych konfliktów. Rozważmy funkcje mediatora: po pierwsze zapewnia zaangażowanie stron w negocjacje, aw przypadku impasu, gdy strony odmawiają spotkania, realizację kontaktów między nimi; po drugie, działając jako osoba neutralna, mediator musi usunąć lub zminimalizować napięcie emocjonalne, aby zapewnić normalny przebieg negocjacji;

po trzecie, mediator na oddzielnych spotkaniach zachęca skonfliktowane strony do uważnej oceny nowych propozycji i rozwiązań alternatywnych, w tym zgłaszanych przez samego mediatora, a każda ze stron de facto prowadzi negocjacje z samym mediatorem, niejako reprezentując druga strona (mediator stara się wskazać zawyżone twierdzenia każdego negocjatora); po czwarte, mediator stara się znaleźć rozwiązania, które byłyby satysfakcjonujące opinia publiczna, powstające wokół konfliktu; po piąte, jeśli spór pracowniczy wydaje się nierozwiązany, mediator może zaproponować niezbędną, jego zdaniem, alternatywę dla strajku lub lokautu, np. wydłużyć okres obowiązywania poprzedniej umowy, utworzyć komisję pojednawczą w celu zbadania faktów konfliktu, oferować usługi arbitrażowe w ostateczności.

Używane książki.

1. „Wprowadzenie do ogólna teoria konflikty”. Dmitriev A.V., Kudryavtsev V.N. , Kudryavtsev S.N. M., 2003

2. „Socjologia pracy”. Dikariewa AA Mirskaya MI M., 1999

3. „Słownik socjologiczny”. Mińsk, 1999

4. „Konflikt społeczny”. Zaprudski Yu.G. Rostów n / D., 1999.

5. „Zarządzanie i samozarządzanie w sytuacjach konfliktowych” Profesor Speransky V.I. M., 2000

6. „Psychologia zarządzania: wydanie edukacyjne”. Samygin S.I.

Rostów nad Donem: wyd. „Feniks” 1997

7. „Psychologia ekonomiczna” Kitov A.I.M., 1997

Konflikt jest najstarszą i naturalną formą relacji. Nawet nikomu obcego interakcji społecznych dinozaury mogły o nim wiele powiedzieć. W końcu, gdy jeden chce jeść, a drugi nie chce być w zębach, pojawia się oczywiste A co możemy powiedzieć o ludziach! Konflikty towarzyszą im od urodzenia do starości. Z przyjaciółmi i rodzicami, z kolegami i bliskimi, w końcu z samym sobą. Człowiek na każdym kroku ryzykuje, że zostanie wciągnięty w konflikt. Wyjściem z konfliktu jest sztuka, która pomaga ratować nie tylko przyjazne relacje z innymi, ale także własne nerwy.

Konflikt - plusy i minusy

Konflikt to sytuacja, w której każda ze stron dąży do wzajemnie wykluczających się celów. Lub, jeśli mówimy o wewnętrznym dylematach, osoba nie może wybierać między równie atrakcyjnymi zachowaniami.

Wszyscy wiedzą, że kłótnie i spory to wyjątkowo nieprzyjemne rzeczy. Rzadko spotyka się osobę, która lubi angażować się w konflikt. Wyjście z konfliktu jest pożądaną opcją dla zdecydowanej większości. Ale jeśli się nad tym zastanowisz, nawet z kłótni możesz wydobyć przydatne lekcje. W trakcie sporu możesz lepiej poznać swoich partnerów, zidentyfikować problemy występujące w zespole, a nawet skutecznie je rozwiązać. Napięta sytuacja często stymuluje ludzi, skłania ich do rozwoju, ujawniania własnego potencjału, szukania innowacyjnych ruchów optymalizujących interakcję w grupie.

Wstępna analiza sytuacji

Oczywiście lepiej negocjować pokojowo, życzliwie i szanując wzajemne interesy. Ale nie zawsze jest to możliwe. Są chwile, kiedy konflikt jest nieunikniony. Wyjściem z konfliktu z najmniejszymi stratami w tym przypadku jest główne zadanie każdy z uczestników.

Zanim podejmiesz jakiekolwiek działania, musisz się zatrzymać i pomyśleć. Stres jest nieuniknionym towarzyszem każdej kłótni, a on jest złym doradcą. Dlatego musisz spróbować się uspokoić, wyłączyć emocje i przeanalizować obecną sytuację. Możliwe, że wystarczająco szybko uda się znaleźć wyjścia z konfliktu, konieczne może być podjęcie wielu wysiłków, aby rozwiązać sytuację. Ale w ten czy inny sposób trzeba będzie wykonać pewną pracę analityczną. Każde starcie interesów jest jak gra w szachy. Zwycięzcą jest ten, kto potrafi trzeźwo ocenić sytuację i podjąć jedyną słuszną decyzję.

Praca z informacjami o konflikcie

Aby przeanalizować obecną sytuację, musisz zebrać jak najwięcej informacji. Przede wszystkim konieczne jest ustalenie, co dokładnie jest przedmiotem sporu. to dobry materiał czy pomysł? Czy można dzielić się tym, co chcesz dla wszystkich, czy też konkurencja jest naprawdę nieunikniona? Czy można go wyeliminować lub zastąpić mniej kontrowersyjnym obiektem? Całkiem możliwe, że w trakcie takiej analizy stanie się oczywiste, że spór można rozwiązać bezpośrednio na etap początkowy. Wystarczy przeprowadzić pewne manipulacje z przedmiotem konfliktu. Wyjście z konfliktu w tym przypadku będzie do zaakceptowania dla wszystkich jego uczestników. Jeśli dwoje dzieci kłóci się o tabliczkę czekolady, to najłatwiej jest przełamać ją na dwie części, to oczywiste. Ale ta sama zasada dotyczy wiek dojrzały. Jeśli przyczyną konfliktu jest atrakcyjna pozycja, a obaj kandydaci są równie profesjonalni i kompetentni, może warto rozważyć wprowadzenie zmian do I niech będzie dwóch zastępców szefów, z rozgraniczeniem obowiązków.

Badanie motywacji uczestnika

Następnie musisz zebrać informacje o wszystkich uczestnikach sporu, dowiedzieć się, kim są, czego chcą. Cechy psychologiczne osobowości, kryteria moralne, prawdziwe cele i motywy - wszystko to jest niezwykle ważne. Co dokładnie może zrobić każdy uczestnik? Czemu? Czy ich zachowanie ma ukryte motywy? Jakie wyjście z konfliktu jest lepsze dla każdego uczestnika?

Konieczne jest uwzględnienie wpływu otoczenia społecznego na sytuację. Aprobatę lub dezaprobatę otaczających uczestników konfliktu, niezależnie od tego, czy udzielają wsparcia, czy odwrotnie, przeszkadzają w osiągnięciu celu. Na przykład, jeśli przyczyną konfliktu jest wypadek, a świadkami są koledzy jednego z uczestników wypadku, to drugi kierowca nie może liczyć na obiektywne zeznania świadków. Co więcej, niezależnie od tego, czy kochają swojego przeciwnika w pracy, czy odwrotnie, nie mogą tego znieść. Tylko w jednym przypadku świadkowie będą osłaniać kolegę, a w drugim chętnie przypomną mu dawne krzywdy. Proponowanie strategii wyjścia z konfliktu bez uwzględnienia wpływu otoczenia społecznego jest raczej niepoważne.

Wpływ czynników subiektywnych na konflikt

Bardzo ważnym czynnikiem jest nie tylko obiektywny składnik konfliktów, ale także element subiektywny. Jest to jednak zderzenie ludzkich interesów, a ludzie są dalecy od bezstronności. Każdy z uczestników konfliktu wyobraża sobie, jak wygląda z zewnątrz, przypisuje przeciwnikowi określone opinie i osądy, opierając się wyłącznie na własnych wyobrażeniach na jego temat – zjawisko to nazywa się „refleksją wtórną”. Sposoby wyjścia z tego często natrafiają na takie celowe uprzedzenia ze strony stron. Trudno przekonać ludzi, którzy źle o sobie myślą, żeby się nie kłócili. Ale prawie niemożliwe jest pogodzenie tych, którzy są pewni, że wróg ich nienawidzi lub gardzi. Mało kto lubi plotkować przy wejściu, choć nie robią nic złego. Tyle, że wszyscy są pewni, że emeryci, którzy zgromadzili się w kręgu, robią tylko to, co potępiają każdą przechodzącą osobę, podejrzewając ją o najczarniejsze grzechy. A to wystarczy, aby wywołać wrogość, nawet jeśli babcie właśnie dyskutują o oglądanym serialu. Takie momenty też trzeba przeanalizować, wziąć je pod uwagę przy badaniu konfliktu i sposobów wyjścia z niego.

Wybór scenariusza działania

Po zebraniu wszystkich niezbędnych informacji i ich przeanalizowaniu konieczne jest sporządzenie predykcyjnych opcji rozwiązania konfliktu. Co się stanie w najbardziej sprzyjających okolicznościach, co - w najgorszym przypadku, jak sytuacja się rozwinie, jeśli w ogóle, zatrzymaj wszelkie działania, zwolnij, jak mówią, hamulce.

Dopiero po przeanalizowaniu wszystkich elementów powstałego problemu można zacząć opracowywać strategię przezwyciężenia konfliktu. W tym przypadku decyzja będzie optymalny.

Eksperci identyfikują pięć głównych strategii wyjścia z napiętej sytuacji: unikanie, kompromis, rywalizacja, współpraca i adaptacja. Wybierając między tymi opcjami, musisz skorelować cele z metodami ich osiągnięcia. Jest mało prawdopodobne, aby po przyjęciu twardej strategii udało się utrzymać zdrową atmosferę w zespole lub postawić na jego miejsce osobę bezczelną, wybierając drogę kompromisu.

Oczywiście godzenie współpracowników w biurze to nie to samo, co szukanie wyjścia z tego, ale zasada jest ta sama: przywrócić ciszę i spokój, przy jak największym poszanowaniu interesów wszystkich interesariuszy.

Rywalizacja

Jedną z najtrudniejszych opcji strategii jest rywalizacja. Wybierając taki scenariusz, jedna ze stron całkowicie tłumi drugą, narzucając kierunek działania. Oczywiście nie można powiedzieć, że jest to sposób produktywny i tolerancyjny. Nie warto z niego korzystać zbyt często, ponieważ przy takim rozwoju wydarzeń jeden z uczestników pozostaje niezwykle rozczarowany i zły. Relacje w zespole najprawdopodobniej zostaną zepsute bardzo i przez długi czas. Takie sposoby wyjścia z konfliktu mają zastosowanie tylko wtedy, gdy proponowane rozwiązanie jest korzystne dla całego zespołu, a nie dla poszczególnych interesariuszy, a nie ma czasu ani możliwości przekonania przeciwników. Chociaż zdarzają się sytuacje, kiedy to rywalizacja staje się jedynym akceptowalnym wyjściem z sytuacji. Jeśli chuligani próbują odebrać przechodniom portfel, nie warto targować się i szukać kompromisów satysfakcjonujących obie strony konfliktu.

Kompromis

Kompromis, jak sama nazwa wskazuje, przewiduje częściowe zaspokojenie interesów każdej ze stron. Takie wyjście z konfliktu zakłada dążenie przeciwników do osiągnięcia przynajmniej tymczasowego porozumienia, poświęcając w tym celu część ich żądań. Najczęściej uciekają się do kompromisu, jeśli możliwości stron są równe, a przyczyna kolizji nie ma fundamentalnego charakteru. W takim przypadku lepiej zrezygnować z szeregu roszczeń, niż ryzykować utratę wszystkiego przez utratę argumentu. Główną wadą takiej strategii jest to, że osiągnięty pokój rzadko jest trwały. Pokusa jest już zbyt duża, aby próbować odzyskać te punkty, które wcześniej zostały poświęcone, gdy układ sił zmienia się we właściwym kierunku i jedna ze stron zyskuje przewagę.

koncesja

Drogi wyjścia z konfliktu nie zawsze oznaczają przynajmniej częściowe zaspokojenie interesów każdej ze stron. W niektórych przypadkach jeden z uczestników po prostu wyrzeka się swoich roszczeń, pozostawiając konflikt. Ta strategia nazywa się akomodacją lub ustępowaniem. Oczywiście nie można tego nazwać popularnym. Koncesje są wymuszone. Zwykle jedna ze stron zdaje sobie sprawę, że po prostu nie ma dość siły do ​​walki. Albo dochodzi do wniosku, że cel w tym przypadku nie uświęca środków. Wracając do przykładu chuliganów i przechodnia: ustępstwo to sytuacja, w której człowiek oddaje portfel rabusiowi, postanawiając nie ryzykować życia za kilka rachunków.

Możliwa jest jednak również odwrotna sytuacja. Z takich pacyfistycznych sposobów wyjścia z konfliktu mogą skorzystać uczestnicy, którzy zdali sobie sprawę z własnego zła i uznali je. W tym przypadku odrzucenie nieuzasadnionych roszczeń wymaga odwagi i siły woli, ponieważ w rzeczywistości jest to publiczna skrucha.

Unikanie rozwiązywania problemów

Jeśli wszystkie rodzaje wyjścia z konfliktu, obejmujące aktywne działania, nie przyniosły rezultatu, jedna ze stron może się po prostu wycofać. Ta strategia nazywa się unikaniem lub unikaniem problemów. W tym przypadku konflikt nie jest tak bardzo rozwiązany, ale po prostu przestaje istnieć, jak ogień, do którego nikt nie wrzuca drewna opałowego. Jeśli konfrontacja istnieje od dłuższego czasu i nie znaleziono obiecujących rozwiązań problemu, unikanie można uznać za jedno z najbardziej skuteczne strategie. Po co marnować czas i zasoby na bezowocną walkę, skoro można je wykorzystać mądrzej? Nie o każdy cel warto walczyć bez końca.

Współpraca

Zasady wyjścia z konfliktu stanowią, że najlepszym rozwiązaniem jest rozwiązanie, które najlepiej odpowiada interesom każdej ze stron. Żadna strategia nie spełnia tego wymogu lepiej niż współpraca. W tym przypadku strony nie tylko dokonują wzajemnych ustępstw, ale aktywnie współdziałają, tworząc alternatywne sposoby rozwiązania problemu. Uznając oczywistą wagę rozwiązania konfliktu, jego uczestnicy starają się wyeliminować trudności, które powstały wspólnym wysiłkiem. Dzięki zastosowaniu takiej strategii możliwe jest nie tylko skuteczne rozwiązanie istniejącego problemu, ale także stworzenie podstaw do dalszej owocnej współpracy.

Dokonując wyboru na korzyść jednej ze strategii, należy pamiętać, że tę samą decyzję podejmuje przeciwnik. Jest wysoce prawdopodobne, że podczas gdy jedna ze stron skłania się ku kompromisowi, druga kategorycznie nie chce zrezygnować ze stanowiska. Dlatego strategie można w razie potrzeby dostosować i zastąpić bardziej odpowiednimi sytuacjami. Uważnie studiując konflikt i sposoby wyjścia z niego, musisz śledzić ruchy wroga i analizować je przed podjęciem ważnej decyzji.

należy wyróżnić sytuacje konfliktowe i konflikty. Sytuacja konfliktowa to pojawienie się nieporozumień, czyli zderzenie pragnień, opinii, interesów. Sytuacja konfliktowa ma miejsce podczas dyskusji, sporu. Spór jest taką dyskusją, gdy jego uczestnicy nie tylko dyskutują o problemie, ale są „życiowo” zainteresowani jego rozwiązaniem na swoją korzyść z niezgodą drugiej strony.

Jednak dla sporu, jak również dla dyskusji, charakterystyczny jest szacunek obu stron dla siebie, ich taktowanie jest charakterystyczne.

Wprowadzeni filozofowie hinduistyczni następna zasada zarodnik. Każdy z rozmówców musi najpierw wyrazić myśl swojego przeciwnika w sporze i dopiero po otrzymaniu potwierdzenia, że ​​wszystko dobrze zrozumiał, może ją obalić. Jego rozmówca musi powtórzyć istotę tych zarzutów, a otrzymawszy potwierdzenie, że zostały właściwie zrozumiane, może podnieść sprzeciw.

W sytuacja konfliktowa należy przestrzegać kilku zasad

odnosić się:

Ograniczenie przedmiotu sporu; niepewność i przejście od kwestii szczegółowej do ogólnej utrudniają osiągnięcie porozumienia;

Rozliczanie poziomu wiedzy, kompetencji w ten przypadek Przeciwna strona; w duża różnica na poziomie kompetencji spór lub dyskusja będą bezproduktywne, a przy uporze niekompetentnego dyskutanta mogą przerodzić się w konflikt;

Uwzględnianie stopnia pobudliwości emocjonalnej, powściągliwość strony przeciwnej; jeśli uczestnicy sporu są łatwo pobudliwi emocjonalnie, posiadają upór, spór nieuchronnie przerodzi się w konflikt;

Kontrola nad tym, że w ogniu sporu nie idzie do oceny cechy osobiste nawzajem.

Jeśli te zasady nie są przestrzegane, spór przeradza się w konflikt. Konflikt- są to wzajemne negatywne relacje wynikające ze zderzenia pragnień, opinii; są to spory między osobami obciążonymi napięciem emocjonalnym i „ostateczną rozgrywką”.

Zatem każdy konflikt odzwierciedla zderzenie interesów, opinii, ale nie każde zderzenie stanowisk i konfrontacja opinii, pragnień jest konfliktem. Mimo emocjonalnego ładunku dyskusji i kłótni, mogą one nie przerodzić się w konflikt, jeśli obie strony, szukając prawdy, rozważą istotę problemu, a nie dowiadują się, kto jest kim. Oczywiście w każdej dyskusji jest „iskra” konfliktu, ale aby „iskra zapaliła płomień”, potrzebne są pewne warunki.

Fazy ​​rozwoju konfliktu

Istnieją dwie fazy rozwoju konfliktu: konstruktywna i destrukcyjna.

Do konstruktywna faza konfliktu charakteryzuje się niezadowoleniem z siebie, przeciwnika, rozmowy, wspólnych działań. Przejawia się to z jednej strony stylem prowadzenia rozmowy - podwyższonym emocjonalnym tonem mowy, wyrzutami, wymówkami, ignorowaniem reakcji partnera, a z drugiej niewerbalnymi cechami zachowania: unikaniem rozmowa, zaprzestanie wspólnej aktywności lub jej naruszenie, dezorientacja, nagły wzrost dystansu z partnerem w komunikacji, przyjmowanie zamkniętej postawy, odwracanie wzroku, nienaturalne mimiki i gesty.

Jednocześnie rozmowa pozostaje w ramach dyskusji biznesowej, nieporozumienia nie stają się nieodwracalne, przeciwnicy kontrolują się.

Destrukcyjna faza konfliktu zaczyna się, gdy wzajemne niezadowolenie przeciwników ze sobą, sposoby rozwiązania problemu, wyniki wspólnych działań przekroczą pewien krytyczny próg i Praca zespołowa lub komunikacja stanie się niekontrolowana.

Ta faza może mieć dwa etapy. Pierwszy charakteryzuje się psychologicznie chęcią przeceniania własnych możliwości i niedoceniania możliwości przeciwnika, utwierdzania się jego kosztem. Wiąże się też z bezpodstawnością krytycznych uwag, z lekceważącymi uwagami, spojrzeniami, gestami w kierunku przeciwnika. Reakcje te odbierane są przez tych ostatnich jako osobiste zniewagi i wywołują sprzeciw, czyli reakcję . zachowanie konfliktowe.

Jeśli skonfliktowane strony nie zmienią taktyki relacji, wtedy takie starcia nabierają systematyczności, a negatywizm podmiotów staje się coraz bardziej uporczywy. Istnieje chroniczny konflikt, który charakteryzuje drugą fazę destrukcyjnej fazy.

Skutki sytuacji konfliktowych

Skutki sytuacji konfliktowych mogą być różne: zapobieganie konfliktowi, unikanie konfliktu, jego łagodzenie, dochodzenie do kompromisu, pojawienie się konfrontacji, przymus.

Zapobieganie konfliktom między nauczycielem a uczniami zależy głównie od samego nauczyciela. Przede wszystkim nauczyciel musi, kiedy sytuacja konfliktowa nie dopuścić do powstania przesłanek do rozwoju konfliktu z ich strony: spokojnie rozmawiać z uczniem i zmieniając nastawienie ucznia do czegoś, przekonywać go, a nie porządkować. Nauczyciel musi zadbać o warunki, w których jego żądanie może zostać spełnione. Nie jest wskazane zbyt częste stawianie żądań i lepiej zastąpić komendową formę ich wyrażania, jeśli to możliwe, innymi formami. Na przykład wymaganie w postaci pytania („Czy zrobiłeś to, co powiedziałem ci ostatnio w domu?”) jest postrzegane przez uczniów jako forma kontroli, a nie jako wymóg nauczyciela. Wymóg można wyrazić w formie oświadczenia, przekonania, że ​​uczeń oczywiście zrobił to, co mu kazano.

Doświadczeni nauczyciele wykorzystują indywidualne rozmowy z uczniami do zapobiegania konfliktom, podczas których wyjaśniają swoje stanowiska i wyjaśniają własne.

W takim przypadku nauczyciel potrzebuje:

1) okazuj uczniowi uwagę, pełną szacunku postawę, współczucie dla niego, tolerancję dla jego słabości, wytrzymałość, spokojny ton;

2) budować frazy tak, aby wywoływały neutralną lub pozytywną reakcję ucznia;

3) Stałe wsparcie z uczniem informacja zwrotna, spójrz mu w oczy, śledź zmianę postawy, mimikę;

4) nieznacznie opóźnij tempo rozmowy, jeśli uczeń jest podekscytowany lub mówi z F

za szybko;

5) postaraj się mentalnie postawić na miejscu ucznia i zrozumieć co

wydarzenia doprowadziły go do tego stanu;

6) pozwolić uczniowi mówić, nie przerywać i nie próbować go przekrzyczeć;

7) zmniejszać dystans społeczny, zbliżać się i kłaniać do niego, dotykać go, uśmiechać się;

8) podkreślać wspólność celów, zainteresowań, wykazywać zainteresowanie ucznia rozwiązaniem jego problemu;

9) podkreślić najlepsze cechy uczeń, który pomoże mu przezwyciężyć sytuacja konfliktowa radzić sobie ze swoim stanem.

Jednak nie wszystkim konfliktom da się zapobiec. Uzasadnione niezadowolenie nauczyciela, jego niechęć do uczniów, której nie mógł powstrzymać, lub niechęć ucznia do zrozumienia konieczności wymagań nauczyciela prowadzą do konfliktu międzyludzkiego. Następnie nauczyciel ma kolejne zadanie – zgasić

konflikt, który powstał, aby nie przekształcił się w chroniczny konflikt i nie został wciągnięty przez innych uczniów lub całą klasę.

Unikanie konfliktów jako sposób na rozwiązanie sytuacji konfliktowej - jest to unikanie rozwiązania sprzeczności, która powstała w związku z brakiem czasu, niestosownością, nieterminowością sporu itp. Tę metodę należy stosować, aby nie doprowadzić rozmowy do konfliktu. Jednak taki wynik to po prostu odłożenie rozwiązania sytuacji konfliktowej. Strona oskarżona unika otwartej konfrontacji, pozwala stronie przeciwnej „ostygnąć”, osłabić stres psychiczny rozpatrzenia Twoich roszczeń. Czasem pojawia się nadzieja, że ​​z czasem wszystko samo się ułoży (najczęściej jest to obserwowane wśród młodych nauczycieli i nauczycieli z wieloletnim stażem emerytalnym). Gdy jednak pojawia się nowy powód, konflikt wybucha na nowo.

Wygładzanie konfliktu - jest to zgoda z roszczeniami, ale „tylko na ten moment”. „Oskarżony” próbuje w ten sposób uspokoić partnera, usunąć emocjonalne podniecenie. Mówi, że został źle zrozumiany, nie specjalne powody za konflikt, że nie zrobił czegoś z powodu niespodziewanie pojawiających się nowych okoliczności. Nie oznacza to jednak, że przyjął roszczenia i zdał sobie sprawę z istoty konfliktu. Właśnie w ten moment okazuje zgodę, lojalność.

Wygładzanie nie może bez końca ratować sytuacji, ale rzadko używane i nie przy tej samej okazji pozwala usunąć napięcie w relacjach w danej chwili. Jednak po chwili manewr „oskarżonego” zostanie ujawniony i znów spadną na niego wyrzuty: „Obiecałem, ale znowu wszystko jest takie samo ...”

Dlatego taka taktyka jest zła, ponieważ może podważyć zaufanie partnera.

Kompromis- jest to przyjęcie decyzji najbardziej akceptowalnej dla obu stron w drodze otwartej dyskusji na temat opinii i stanowisk. Kompromis wyklucza jednostronne przymuszanie do jednej opcji, a także odkładanie rozwiązania konfliktu. Jej zaletą jest dobrowolne wzajemne równouprawnienie praw i obowiązków przez każdą ze stron oraz otwartość

roszczenia wobec siebie.

Konfrontacja- to trudna konfrontacja stron, gdy żadna z nich nie zajmuje stanowiska drugiej. Niebezpieczeństwo konfrontacji polega na tym, że partnerzy mogą zwrócić się do osobistych obelg, gdy wszystkie rozsądne argumenty zostaną wyczerpane. Pomimo tego, że taki wynik sytuacji konfliktowej jest niekorzystny, pozwala partnerom dostrzec swoje mocne i słabe strony, zrozumieć interesy stron („co oznacza, że ​​na moim stanowisku nie wszystko idzie gładko”).

Konfrontacja każe myśleć, wątpić, szukać nowych sposobów wyjścia z impasu.

Często do konfrontacji dochodzi, gdy przeceniasz siebie i nie doceniasz swojego partnera komunikacyjnego, co jest typowe dla egocentrystów: „Wydaje się, że mówisz oczywiste rzeczy, ale on nie rozumie!” - nauczyciel jest oburzony. Nie uwzględnia jednak wielu punktów. Oczywiste może być tylko dla niego, uczeń ma inny punkt widzenia w tej sprawie, a stanowisko wyrażone przez nauczyciela jest sprzeczne z jego zainteresowaniami, postawami, przyzwyczajeniami i obyczajami.

Przymus- jest to taktyka prostego narzucania osobie takiej opcji rozwiązania, która odpowiada liderowi, rodzicowi, nauczycielowi. Przymus szybko i zdecydowanie eliminuje przyczyny niezadowolenia, ale jednocześnie jest najbardziej niekorzystnym skutkiem dla utrzymania dobrych relacji.

Przyznając, że się mylisz lub się mylisz. Jeśli przyczyną konfliktu było niewłaściwe zachowanie lub błędna wypowiedź lidera, rodzica, nauczyciela, która wywołała spór po drugiej stronie, to konflikt można rozwiązać poprzez przyznanie się do błędu.

Ocenione wyniki sytuacje konfliktowe i konflikty w różny sposób wpływają zarówno na nastrój partnerów komunikacyjnych, jak i na stabilność ich związku.

W tym sensie najskuteczniejsze jest zapobieganie konfliktom, ale korzystne są również skutki „pozwolenia na błąd”, „załagodzenia” i „kompromisu”.

Artykuł został przygotowany przy pomocy książki autorstwa IlyinE. P. „Psychologia komunikacji i relacji międzyludzkich”.

W temacie „ Sposoby wyjścia z konfliktu" w skrócona forma teoria konfliktologii przedstawiona jest na podstawie prac AI Shipilova. Konflikt- to zderzenie przeciwstawnych interesów, poglądów, aspiracji; poważny spór, ostry spór prowadzący do bójki. Konflikt w organizacji jest metodą rozwiązywania kontrowersyjnego sposobu osobistych poglądów, w który zaangażowani są pracownicy przedsiębiorstwa. Jeśli konflikt między krewnymi lub bliskimi osobami może zostać załagodzony, to konflikt w przedsiębiorstwie może czasami pozostawić ludzi bez środków do życia. W obu przypadkach jest to ważne być w stanie wyjść z konfliktu.

Klasyfikacja konfliktu według: współczesna interpretacja, obejmuje:

Intrapersonalny, występuje, gdy przeciwstawne wymagania są przedstawiane jednej osobie. Na przykład udział w spotkaniu i oddanie wymaganej ilości pracy.
Interpersonalny - występuje przy ograniczonych zasobach.
Konflikt między jednostką a grupą to sprzeczność między oczekiwaniami grupy i jednostki.
Konflikt międzygrupowy jest sprzecznością oczekiwań grup.

Wszystkie powyższe konflikty mogą być: ukryte i otwarte. Ukryte konflikty, odbywają się głównie w pierwszych dwóch grupach. Początek konfliktu ułatwia incydent naruszający czyjeś interesy. Do incydentu dochodzi zarówno z inicjatywy podmiotów konfliktu (przeciwników), jak i niezależnie od ich woli i pragnienia, z powodu obiektywnych okoliczności lub przypadku.

Rozwiązanie konfliktu to wspólne działania jego uczestników mające na celu rozwiązanie problemu, który spowodował konflikt. A.I.Shipilov opisał formy i metody w swojej pracy.

Konflikt można zakończyć interwencją osób trzecich lub samodzielnie. Ogromną rolę w zakończeniu konfliktu odgrywają też negocjacje. Główne strategie to współpraca i kompromis oraz wyjście z konfliktu.

AI Shipilov podkreśla, że ​​ważne jest, aby nauczyć się patrzeć na przeciwnika nie oczami wroga, ale próbować zrozumieć osobę i zagłębić się w problem, który powoduje konflikt. Trzeba to zrobić wspólnymi wysiłkami.

Wyjście z konfliktu następuje, gdy:

Krytyczna ocena własnych działań,
zrozumienie interesów przeciwnika,
podkreślając konstruktywny początek.

Pomyślne rozwiązanie problemów (wychodzących z konfliktu) pojawiających się w procesie konfliktów bezpośrednio zależy od uwzględnienia czynników na to wpływających.

Obejmują one:

Czas pomyśleć o problemie sporu,
stanowiska i interesy przeciwników,
podejmować decyzje.

Metody rozwiązywania konfliktów dzielą się na dwie grupy: strategiczne i taktyczne.

Wyjdź z konfliktu w miejscu pracy

Strategiczne metody przezwyciężania konfliktów to podstawowe metody, które zostały pierwotnie włączone przez strukturę zarządzania do schematu rozwoju organizacji w celu zapobiegania dysfunkcjonalnym konfliktom. Obejmuje:

Społeczna strona rozwoju stosunków przemysłowych;
taktyki wyjaśniające dla pracowników;
przejrzysta organizacja pracy z określonymi wymaganiami;
wynagrodzenie za pracę;
narastająca klarowność wynagrodzenie;
adekwatność analizy konfliktu.

Metody taktyczne polegają na wyborze taktyki:

intensywna rywalizacja,
osprzęt.

Akcja wynika z dwóch taktyk:

Unikanie sytuacji konfliktowych
podjęcie kompromisowej decyzji
współpraca.

W praktyce konflikty są często rozwiązywane dopiero po ustępstwach jednej strony. Jednocześnie interesy tej strony są znacząco naruszone.

W temacie „ Sposoby wyjścia z konfliktu» omówiliśmy przyczyny i sposoby przezwyciężania sytuacji konfliktowej z teoretycznego punktu widzenia.

2. Przyczyny konfliktów. Strona 4.

• Co powoduje konflikt?
• Początek konfliktu.

3. Klasyfikacja i typologia konfliktu. Strona 7.

• Czym jest klasyfikacja konfliktów?

4. Działania w sytuacjach konfliktowych. Strona 8.

5.Prewencja i zapobieganie konfliktomP.9.

• Działania podjęte w celu uniknięcia sytuacji konfliktowych.

6. Wyjście z sytuacji konfliktowych. Strona 10.

• Sposoby wyjścia z sytuacji konfliktowych:
• Przemoc,
• Odłączenie,
• Pojednanie.
• Zakończenie konfliktu z pomocą osoby trzeciej:
• Przemoc i presja społeczna,
• Sąd,
• Mediacja.

„Najsilniejszy

kto ma władzę?

zarządzaj sobą."

Pojęcie „konfliktu”.

Zacznijmy od głównego. Czym jest psychologia? Psychologia to nauka badająca wiele kierunków w psychice ludzi i zwierząt. Na przykład jest to psychologia komunikacji, myślenia, umiejętności itp. Rozważę taki temat jako konflikt i wyjście z niego. Psychologia jest liderem wśród jedenastu nauk zajmujących się badaniem konfliktu.

Konflikt jest najostrzejszym sposobem rozwiązania istotnych sprzeczności, które pojawiają się w procesie interakcji między stronami.

Psychologia i ludzkie zachowanie zależą nie tylko od cech osobistych konkretna osoba ale także ze środowiska społecznego, które jest złożonym społeczeństwem. W społeczeństwie ludzie jednoczą się w różnych grupach; w dużych i małych. Osobowość każdej osoby zależy od psychologii i relacji, które istnieją w małych grupach, powstają relacje na różne sposoby: zarówno pozytywne, jak i negatywne. W procesie osiągania wzajemnego zrozumienia często pojawiają się trudności, to znaczy relacje w grupach mogą być sprzeczne.

Myślę, że każdy wie, że każda osoba ma swój własny pozytyw i cechy negatywne, jego zalety i wady. Zachowanie osoby w grupie zależy od jej osobowości i cech grupy, od środowiska społecznego. Na szczególną uwagę zasługują negatywne relacje w grupie. Negatywne relacje w grupie powodują niepokój, konflikty interpersonalne i frustrację u osoby. Konflikt to niezgoda między grupami ludzi spowodowana niezgodą na coś lub spór na temat. Konflikt może być spowodowany przez dowolne pytanie lub wskazówkę dotyczącą czegoś, co nie podoba się osobie, do której jest skierowany. Konflikt może rozpocząć się jako kłótnia, kiedy dwie lub więcej osób zaczyna dyskutować na temat, na który mają bardzo różne poglądy. Jedno mówi jedno, drugie drugie, ich opinie się nie zgadzają, każdy wyraża swoją opinię, nie zgadzając się i całkowicie obalając opinię drugiego. To typowy początek małego konfliktu. Przyjrzyjmy się bliżej kwestii konfliktu.

Samo słowo konflikt pochodzi od łacińskiego con – together i flictus – blow, czyli dosłowne tłumaczenie oznacza „kolizji”. Możesz jednak użyć innego słowa, takiego jak „opozycja”. Takie rozumienie tego terminu pozwala lepiej odczuć istotę zjawiska, warunki istnienia, a co za tym idzie środki przezwyciężenia. Sprzeciw może powstać z różnych powodów i nabrać bardzo inny charakter manifestacje.

Pojawiając się wraz z pierwszymi społecznościami ludzkimi, na co dzień manifestowały się zjawiska konfliktów. Przez długi czas konflikty nie były badane przez naukę. Z biegiem czasu zmieniły się warunki życia i konflikty. Ich fizyczne, ekonomiczne i społeczne konsekwencje stały się inne. Zmienił się także stosunek myśli publicznej do nich. W średniowieczu i w czasach nowożytnych naukowcy podejmowali próby zrozumienia istoty tego zjawiska.

Pierwsze badania omawianego problemu, które do nas dotarły, pochodzą z wieków V11-V1. PNE. Chińscy myśliciele tego czasu wierzyli, że źródłem rozwoju wszystkiego, co istnieje, jest relacja między tkwiącą w materii stroną pozytywną (yang) i negatywną (yin), które są w ciągłej konfrontacji i prowadzą do konfrontacji swoich nosicieli. Wielu naukowców tamtych czasów próbowało odkryć przyczynę takiego konfliktu jak wojna. Heraklit uważał wojnę za ojca i króla wszystkich rzeczy. Platon (428-348 pne) uważał to za największe zło.

Tradycje akumulacji idei konfliktologicznych mają wieki historii. Pierwsze holistyczne koncepcje konfliktu pojawiły się na przełomie XIX i XX wieku. Idee harmonii i konfliktu, pokoju i przemocy zawsze były jednymi z głównych w ruchach religijnych. Temat walki dobra ze złem prezentowany jest w dziełach kultury i sztuki. Zwykła świadomość jest także potężnym źródłem idei konfliktologicznych, odzwierciedleniem postaw ludzi wobec konfliktów. różne poziomy. Obecnie wielu naukowców sugeruje, że być może XXI wiek postawi ludzkość przed alternatywą: albo stanie się wiekiem konfliktologii, albo stanie się ostatni wiek w historii cywilizacji. Konflikty w XX wieku stał się główną przyczyną śmierci. Dwie wojny światowe, ponad 200 wojen na dużą skalę, lokalne konflikty zbrojne, morderstwa, samobójstwa – wszystkie tego typu konflikty, według najbardziej przybliżonych szacunków, pochłonęły nawet 300 milionów ludzi. ludzkie życie. Wewnętrzna walka polityczna jest jednym z decydujących czynników rozwoju większości państw. Konflikty w organizacjach często mają decydujący wpływ na jakość ich działań. Najważniejszym warunkiem jest zgoda w rodzinie i z samym sobą szczęśliwe życie każda osoba.

Niektórzy autorzy, tacy jak Thomas F. Crum, postrzegają konflikt jako przejaw zderzających się energii. Rozważa naturę konfliktu poziom fizyczny, od wewnątrz, jako energia. Nie zaprzecza konfliktowi. Próbuje to ogarnąć i zrozumieć. „Konflikt jest naturalny; ani pozytywne, ani negatywne, po prostu jest. Nie ma znaczenia, czy w twoim życiu jest konflikt. Ważne jest, jak reagujesz na konflikt” – mówi T. Kram.

Konfliktologia, jako stosunkowo niezależna nauka w Rosji, istnieje od wczesnych lat 90-tych. Od 1924 do 1994 włącznie, ukazało się ponad 311 książek, monografii, broszur, 1712 artykułów w czasopismach, kolekcjach, książkach. Do początku 1998 roku w kraju obroniono 22 prace doktorskie i 203 magisterskie.

Przyczyny konfliktów.

Dowiedzmy się więc, co powoduje konflikt?

Konflikt. Wygląda na to, że jest wszędzie. Odnajdujemy to w życiu osobistym, powstaje między rodzicami a dzieckiem, między małżeństwa. Spotykamy go w służbie między pracodawcą a podwładnymi, między mężczyzną a kobietą. Widzimy, jak religia idzie przeciwko religii, naród przeciwko narodowi. To jest głęboki temat całej historii ludzkości.

Konflikt staje się krytycznym wynikiem naszych czasów. Jakie są początki konfliktu? Jak każdy zjawisko społeczne to proces, który odbywa się w czasie. Konflikt ma pewne okresy oraz etapy, w których powstaje, rozwija się i kończy. Dynamika konfliktu to przebieg jego rozwoju, zmiany w konflikcie pod wpływem jego mechanizmy wewnętrzne i czynniki zewnętrzne.

W każdym konflikcie są uczestnicy - ” konflikty". Mają wolę, świadomość, są w stanie zrozumieć sens swoich działań i być za nie odpowiedzialni. Oznacza to, że każdy z nich jest Przedmiot, i może być jak oddzielna osoba, a grupa - od małego kontaktu do skojarzeń makrospołecznych. Sprzeciwiające się tematy to przeciwnicy nawzajem. Oprócz nich w konflikcie mogą brać udział także inne podmioty. Mogą to być mediatorzy, obserwatorzy, którzy są stroną przeciwną, ale pełnią funkcje pokojowe. Mogą jednak łatwo zmienić się w przeciwników.

To, lub o co walczą między sobą przeciwnicy, jest Przedmiot konflikt. Może to być konkretna rzecz, własność, terytorium, inne korzyści materialne.

Temat konfliktu jest często oczywisty. Ale nie jest tak rzadkie, zwłaszcza podczas długotrwałych konfliktów, że nie jest łatwo go wyróżnić, ponieważ jest on przerośnięty wieloma dodatkowymi okolicznościami. Czasami tak się dzieje: okazuje się, że ten konflikt nie ma tematu! Takie konflikty nazywają się bezcelowy. Mogą być wynikiem urojeń, błędów podmiotów lub przynajmniej jednego z nich. Jeśli jednak sytuacja nie zostanie wyjaśniona, to prędzej czy później przeciwnicy zadają sobie nawzajem szkody swoimi wrogimi działaniami, podmiot zostaje wprowadzony w konflikt. Chociaż spóźniony.

Początek konfliktu można wyrazić w postaci pierwszych aktów przeciwdziałania stronom. Aby rozpoznać konflikt jako rozpoczęty, wymagane są trzy zbiegające się warunki:

• Pierwszy uczestnik celowo i aktywnie działa na szkodę drugiego uczestnika (działanie może być: ruch fizyczny, a także przekazywanie informacji);
• Drugi uczestnik (przeciwnik) ma świadomość, że działania te są skierowane przeciwko jego interesom:
• W związku z tym przeciwnik podejmuje działania odwetowe wobec pierwszego uczestnika.

Jeśli jeden z badanych podejmuje działania agresywne, a drugi zajmuje pozycję bierną, to konflikt nie ma miejsca. Nie ma konfliktu nawet w przypadku, gdy jedna ze stron planuje interakcję konfliktową, tj. wykonuje działania mentalne, a nie behawioralne.

W dynamice konfliktu można wyróżnić następujące okresy i etapy:

Okres przedkonfliktowy lub utajony. Obejmuje następujące kroki:

Pojawienie się obiektywnej sytuacji problemowej,

Świadomość obiektywnej sytuacji problemowej przez podmioty interakcji,

Próby stron rozwiązania celu sytuacja problemowa w niekonfrontacyjny sposób

Pojawienie się sytuacji przedkonfliktowej.

Pojawienie się obiektywnej sytuacji problemowej. Jeśli konflikt nie jest fałszywy, to zwykle jest generowany przez obiektywną sytuację problemową. Istotą takiej sytuacji jest pojawienie się sprzeczności między podmiotami (ich celami, motywami, działaniami, aspiracjami itp.). Ponieważ sprzeczność nie została jeszcze rozpoznana i nie ma działań konfliktowych, sytuację tę nazywa się problematyczną. Zasadniczo jest to wynik działania przyczyn obiektywnych. Istnieje wiele problematycznych sytuacji, które pojawiają się na co dzień w pracy, w domu, w rodzinie długi czas i nie pojawiaj się.

„Obiektywne sprzeczne sytuacje, które pojawiają się w działaniach ludzi, stwarzają potencjał konfliktów, który staje się rzeczywistością dopiero w połączeniu z czynnikami subiektywnymi” .

Jednym z warunków takiego przejścia jest świadomość obiektywnej sytuacji problemowej.

Świadomość obiektywnej sytuacji problemowej. Celem tego etapu jest: postrzeganie rzeczywistości jako problematycznej, zrozumienie potrzeby podjęcia jakichkolwiek działań w celu rozwiązania sprzeczności.

Próby obu stron rozwiązania obiektywnej sytuacji problemowej w sposób niekonfliktowy. Często strony lub jedna z nich próbują rozwiązać problem w sposób niekonfliktowy. Mogą to być prośby, perswazja, informowanie strony przeciwnej. Może się również zdarzyć, że uczestnik interakcji poddaje się, nie chcąc, aby problem przerodził się w konflikt.

Pojawienie się sytuacji przedkonfliktowej. Sytuacja konfliktowa jest postrzegana jako zagrożenie dla bezpieczeństwa jednej ze stron interakcji. Sytuację można postrzegać jako stan przedkonfliktowy iw postrzeganiu zagrożenia dla niektórych społecznie ważnych interesów. Co więcej, działania przeciwnika są traktowane nie jako potencjalne zagrożenie, ale jako bezpośrednie. Dokładnie poczucie bezpośredniego zagrożenia przyczynia się do rozwoju sytuacji w kierunku konfliktu.

okres otwarty często określane jako interakcja konfliktowa lub konflikt. Obejmuje:

Incydent

Eskalacja konfliktu

Zrównoważony sprzeciw

Koniec konfliktu

Incydent- to pierwsze starcie stron, próba rozwiązania problemu na ich korzyść przy pomocy sił. Często konflikt może rozwinąć się jako seria wydarzeń konfliktowych, incydentów.

Eskalacja polega na ostrym zaostrzeniu walki przeciwników. Eskalacja konfliktu reprezentuje tę jego część, która zaczyna się incydentem, a kończy osłabieniem walki, przejściem do końca konfliktu.

Zrównoważony sprzeciw. Strony nadal wchodzą w interakcję, ale intensywność walki jest zmniejszona. Obie strony rozumieją, że kontynuacja konfliktu siłą nie doprowadzi do niczego, ale działania na podstawie zgody nie są podejmowane.

I w końcu koniec konfliktu. Polega na przejściu od oporu w konflikcie do poszukiwania rozwiązań problemu i zakończenia konfliktu.

Klasyfikacja i typologia konfliktu.

Najpierw zrozummy, czym jest klasyfikacja konfliktów.

Klasyfikacja - metoda naukowa, która polega na wydzieleniu całego zbioru obiektów, a następnie połączeniu ich w grupy na podstawie jakiegoś atrybutu. Klasyfikacja konfliktów jest niezbędna do porównawczego badania ich zasadniczych cech, powiązań, relacji, funkcji itp.

W literaturze i życiu codziennym konflikty są pogrupowane według liczby aktorzy – masa i para;według czasu trwania – krótkoterminowe i długotrwałe; objętościowo– światowy, kiedy wszyscy, którzy mogliby wziąć w nim udział, są zaangażowani w konflikt (cała populacja, wszyscy pracownicy organizacji) i częściowy, gdy tylko niektóre podmioty są w konflikcie, a inne nie są w nim objęte (konflikt między dwoma pracownikami organizacji); według stosunku stanów konfliktowych– pionowo i poziomo;zgodnie z naturą manifestacji- biznes(więcej uwagi poświęca się „temacie konfliktu”) i emocjonalny gdy podmiot konfliktu „tonie” w wyrzutach, zniewagach, ambicjach stron.

Konflikty można również klasyfikować według dziedziny działalności lub relacje, w których rozwija się opozycja. Tak, są konflikty. produkcja(biznesowy, urzędowy), gospodarstwo domowe, rodzinne, polityczne, wojskowe, kryminalne.

Zgodnie z wymaganymi warunkami przezwyciężyć konflikty są klasyfikowane od łatwo pokonać zanim nierozpuszczalny. Istnieje podział konfliktu według: konsekwencje -z komplikacjami i bez.

Ponadto istnieją bardziej złożone klasyfikacje konfliktów. Rozważmy niektóre z nich. Istnieje klasyfikacja konfliktów, odzwierciedlająca zależność powstania i przebiegu konfliktu od tego, kto w nim uczestniczy - w zależności od tematu. Według tego kryterium konflikty można podzielić na: intrasubiektywne i intersubiektywne.

Wewnątrzsubiektywna Konflikty, w zależności od tematu, można podzielić na jeszcze dwie grupy – wewnętrzną (temat – osobowość) i intragrupową (temat – grupa).

Klasyfikacja ta może być wyrażona w poniższej tabeli.

Istnieje klasyfikacja konfliktów ze względu na konflikt. Rozważane są trzy grupy takich baz:

Naruszenie lub niezadowolenie interesów podmiotu.

Błąd podmiotu, oceniając sytuację jako zagrażającą lub naruszającą jego interesy.

Nietolerancja psychologiczna ze względu na przedmiot właściwości, cechy przyszłego przeciwnika, stronniczość.

W zależności od podstaw wchodzenia podmiotów w konflikt, konflikty dzielą się na następujące typy, które można podsumować w poniższej tabeli.

Konflikt jednostronny wtedy drugi podmiot nie odpowiada, pozostaje bierny wobec racji pierwszego podmiotu.

Trudny - wtedy drugi podmiot przechodzi do działania. Jego podstawy mogą być podobne do podstaw pierwszego przedmiotu ( ten sam konflikt) a podstawy obu przedmiotów mogą odnosić się do: różne grupy (trudny).

wielowarstwowy konflikt ma miejsce wtedy, gdy drugi uczestnik konfliktu, broniąc swoich interesów, łączy działania pierwszego uczestnika nie z sytuacją, ale z niektórymi swoimi właściwościami osobistymi, tj. zwrócił się na podstawie nietolerancji psychicznej. Złożony konflikt staje się wielowarstwowy.

Konflikty dzielą się również na odwracalne i nieodwracalne. Rozwijający się konflikt może osiągnąć taki stan (nieokreślony), po którym niemożliwe staje się przywrócenie normalnych relacji między jego uczestnikami.

Działania w sytuacjach konfliktowych.

Podmioty wchodzą w sytuacje konfliktowe z własnej woli lub wbrew niej. A każdy konflikt tworzy swój własny system działań w okolicznościach konfliktu. Każdy działa według własnego gustu, w oparciu o swoje możliwości i w odniesieniu do konkretnych okoliczności. Istota każdego wybranego systemu sprowadza się do wyznaczania celów i wyboru środków, które zapewnią podmiotowi optymalne (z jego punktu widzenia) wyjście z konfliktu.

Rozważ niektóre formy zachowania w sytuacjach konfliktowych. Działania w sytuacjach konfliktowych zależą od proporcji uwzględniania interesów własnych i cudzych.

Jeśli rozważymy formy zachowania w konflikcie na prostokątnym układzie współrzędnych, możemy wyróżnić pięć głównych elementów zachowania. Rozważ stół.

Poziom uwzględniania interesów przeciwnika jest ustalony na odciętej, a poziom uwzględniania własnych interesów podmiotu jest ustalony na rzędnej.

1. Unikanie, unikanie rozwiązania problemu. Zwykle podmiot działa w ten sposób ze słabą motywacją do uczestniczenia w konflikcie; gdy wygrana nie wydaje mu się zbyt atrakcyjna lub nierealistyczna, albo wygrana wymaga zbyt dużego wysiłku, a podmiot nie chce jej zastosować, a jednocześnie nie widzi powodu, by spotykać przeciwnika.

W takich okolicznościach podmiot udaje, że problem nie istnieje; odchodzi od konfliktu. Unikanie sprawia, że ​​konflikt staje się jednostronny z jego późniejszym zakończeniem lub przerywa go, przywracając podmiotom stan gotowości do konfliktu.

2. Jeżeli podmiot idzie naprzeciw interesom przeciwnika kosztem własnych interesów; co zwykle ma miejsce, gdy jest jakieś uzasadnienie dla takiej ofiary, jest forma zgodność, adaptacja.

W takiej sytuacji podmiot albo bierze pod uwagę szczególne znaczenie problemu dla przeciwnika, podczas gdy jego znaczenie dla niego jest mniejsze, albo robi to w celu utrzymania relacji lub oczekuje zdobycia przychylności przeciwnika za taką cenę, albo rozumie, że się myli. Ponadto podmiot może wybrać pozycję uległości i adaptacji, jeśli chce zachować siły na ważniejsze bitwy lub ma nadzieję na wygranie w ten sposób opinii publicznej.

Tak czy inaczej, ale ta opcja podmiot dobrowolnie przyznaje zwycięstwo przeciwnikowi.

3. Rywalizacja, rywalizacja. Ta forma zachowania w konflikcie przejawia się, gdy podmiot stawia na pierwszy plan swoje interesy, całkowicie ignorując interes partnera. W tym przypadku podmiot liczy na całkowite zwycięstwo, ale jednocześnie ryzykuje porażkę.

Ta opcja charakteryzuje się maksymalną mobilizacją dostępnych środków, wysokim napięciem emocjonalnym i wolicjonalnym. To właśnie przy takich działaniach dochodzi do walki „nie o życie, ale o śmierć” i tutaj najczęściej dochodzi do odstępstwa od zasad „fair play”.

4. Kompromis. Takie rozwiązanie problemu ma miejsce, gdy podmiot, moderując poziom swoich roszczeń, wychodzi naprzeciw interesom przeciwnika, zmniejszając tym samym ryzyko przegrania i otrzymania częściowego, kompromisowego rozwiązania problemu. W tej sytuacji trzeba postępować rozważnie, rozważnie, wykazać się cierpliwością, wytrwałością, wytrwałością i pomysłowością w poszukiwaniu wzajemnie akceptowalnych opcji.

W ostatnich trzech formach zachowania: adaptacji, rywalizacji i kompromisu suma zysków jest równa sumie strat, czyli interesy zwycięzcy są w pełni zaspokajane kosztem interesów przegranego (lub dobrowolnego ustępowania).

5. Współpraca. W tym wariancie zachowania, przy harmonijnym uwzględnieniu wzajemnych interesów, oba podmioty otwierają możliwość twórczych, konstruktywnych procesów. Ważnym warunkiem takiego zachowania jest obecność wspólny cel, a także zaufanie, otwartość relacji oparta na nienaganna reputacja wzmacniacz. Często droga do współpracy prowadzi przez kompromis.

Zapobieganie i zapobieganie konfliktom.

Zastanówmy się: jakie działania należy podjąć, aby uniknąć sytuacji konfliktowych. Istnieje wiele zasad dotyczących unikania konfliktów podczas komunikowania się z ludźmi. Oto niektóre z nich:

1. Jeśli nie chcesz robić w kimś wroga, nigdy nie wyrażaj wątpliwości zdolności umysłowe i uzdolnienia twojego rozmówcy.

2. Konieczne jest wzmocnienie wiary człowieka w siebie. Pewność siebie to poziom roszczeń, który decyduje o powodzeniu działania.

3. Rozmawiając z ludźmi o sprawach, w których się z nim nie zgadzasz, w żadnym wypadku nie zaczynaj od nich. Może się zdarzyć, że dana osoba jest już gotowa do obrony, a wszystkie ataki mogą powodować wzrost agresji. Albo osoba miała dobry humor, a Twoje pytania mogą spowodować konflikt.

4. Aby przekonać osobę, musisz najpierw pozwolić jej mówić. To oczywiście wymaga cierpliwości, ale jest bardzo skuteczne.

Aby te zasady odniosły sukces, musisz uczynić je swoją zasadą. Czasami są ludzie manipulujący. Celowo używają manipulacji dla własnej korzyści.

Teraz porozmawiamy o tym, jak uniknąć powtórki konfliktów, które już się wydarzyły, zwłaszcza tych typowych. W takiej sytuacji warto wykorzystać minione epizody, dokładnie zbadać i zidentyfikować przyczyny starcia między przeciwnikami i oczywiście spróbować je wyeliminować, zneutralizować lub złagodzić. Jeśli przyczyny nie są dostępne dla wpływów, wysiłki można skierować na zmieniające się warunki. Możesz również zapobiec konfliktowi, używając gra biznesowa. Odbywa się to w następujący sposób. Uczestnicy gry podzieleni są na grupy, które wcielają się w role interesariuszy i modelują ich możliwe reakcje. Taktyka ta została z powodzeniem zastosowana przez służby bezpieczeństwa prezydenta de Gaulle'a.

Mechanizmy i sposoby rozwiązywania konfliktów intrapersonalnych.

Przezwyciężenie konfliktu intrapersonalnego zapewnia tworzenie i działanie psychologicznych mechanizmów obronnych. Ochrona psychologiczna to normalny, codzienny mechanizm działania psychiki. Rozwijając się jako środek adaptacji społeczno-psychologicznej, psychologiczne mechanizmy obronne mają na celu kontrolowanie emocji w przypadkach, gdy doświadczenie sygnalizuje osobie negatywne konsekwencje ich doświadczenia i wypowiedzi Niektórzy badacze, tacy jak F. Wasiliuk, I. Stoykov i inni, uważają ochronę psychologiczną za bezproduktywny sposób rozwiązania wewnętrzny konflikt. Wierzą, że mechanizmy obronne ograniczyć rozwój osobisty.

Wyjście z sytuacji konfliktowych.

Zakończenie konfliktu może zostać osiągnięte albo przez same skonfliktowane strony bez pomocy osób trzecich, albo poprzez zaangażowanie strony trzeciej. Istnieją trzy sposoby, w jakie skonfliktowane strony mogą próbować rozwiązać stan konfliktu bez udziału strony trzeciej:

Przemoc

Odłączenie

Pojednanie.

Przemoc.

Więcej słaba strona za pomocą siły zmuszany jest do posłuszeństwa i spełnienia wymagań silniejszej strony.

Chęć rozwiązania konfliktu w ten sposób może prowadzić do rękoczynów, przestępstw domowych, a przy dużych grupy społeczne, potem do wojen, powstań, rewolucji. Przemoc rozwiązuje konflikt zgodnie z zasadą: „Silny ma zawsze rację”. Oznacza to nie tylko zastosowanie siła fizyczna: w społeczeństwo Przemoc może przybrać formę nacisku administracyjnego, urzędowego i prawnego.

Historia ludzkości pełna jest przykładów użycia siły w celu rozwiązywania konfliktów na różnych poziomach – od napaści w relacjach osobistych po drakońskie środki władzy przeciwko własnemu narodowi i wojny światowe między państwami. Przemoc zawsze była źródłem straszne tragedie i strat moralnych, ale będzie istnieć przez długi czas. Ponieważ po pierwsze jest preferowany przez silniejszych. Ale ponieważ silni na tym polegają, to można udowodnić im coś przeciwnego tylko za pomocą siły, ale są silniejsi ... Po drugie, jeśli jest moc, nie ma potrzeby inteligencji, jak mówią w znanym rosyjskim przysłowiu. Zasada „silny ma zawsze rację” oznacza przede wszystkim triumf głupoty. I, jak zauważył hiszpański filozof Miguel de Unamuno, głupota na świecie jest znacznie bardziej rozwinięta niż złośliwość. I wreszcie po trzecie, czasami realizacja tej zasady okazuje się najszybszym taktycznym sposobem rozwiązania konfliktu.

Możliwość szybkiego zakończenia walki to chyba jedyna zaleta siły. Jednak zdecydowane rozwiązanie konfliktu jest zawsze nieskuteczne. Strona stłumiona siłą pozostaje niezadowolona z osiągniętego w ten sposób rozwiązania konfliktu. To popycha ją w kierunku ukrytego oporu, a czasem otwartego buntu, który raz za razem wymaga przemocy.

Pracownik, który nie zgadza się z decyzją szefa będzie udawał, że wykonał polecenie, ale w rzeczywistości będzie sabotował tę decyzję w każdy możliwy sposób. Podobnie zachowuje się dziecko – słucha i pod groźbą kary wykonuje to, co mu przed chwilą stanowczo zabroniono. Upokorzona pozycja Niemiec po klęsce w I wojnie światowej doprowadziła ostatecznie do wybuchu II wojny światowej (dostrzegł to później nawet W. Churchill).

Konflikt można ostatecznie rozwiązać tylko przy całkowitym zniszczeniu słabej strony: dopóki żyje, jej niezadowolenie pozostaje żywe. Ale nawet przy całkowitym zniszczeniu słabej strony zwycięzcy wciąż często otrzymują w historii moralne potępienie. Historia ceni tych władców, którzy bezkrwawo wyrzekli się władzy, znacznie wyżej niż tych, którzy broniąc swojej władzy zalali kraj krwią.

Odłączenie.

W takim przypadku konflikt rozwiązuje się poprzez zakończenie interakcji, zerwanie relacji między skonfliktowanymi stronami (np. rozwód małżonków).

Separacji skonfliktowanych stron może dokonać ich rozbieżność. Tak np. kończy się kłótnia między pasażerami autobusu, gdy wysiadają na przystanku. Innym sposobem separacji jest ucieczka jednej ze skonfliktowanych stron. Ta metoda jest zwykle stosowana przez słabszą stronę, aby uniknąć przemocy. Z historii wiadomo, że uciekły nie tylko jednostki, ale także liczne grupy społeczne.

Staroobrzędowcy w Rosji zostali usunięci ze swoich domów i osiedleni w gęstych lasach, aby uniknąć prześladowań za ich wiarę. Protestanci uciekli z katolickich krajów Europy do Ameryki, tworząc tam niepodległym państwem- USA.

Oczywiście rozdzielenie skonfliktowanych stron całkowicie rozwiązuje konflikt. Jednak nie zawsze jest to możliwe. Małżonków łączą dzieci (oczywiście, jeśli takie są), a osoby rozwiedzione nie zawsze są w stanie wyjechać w naszych warunkach; walczące grupy narodowościowe nie mogą i nie chcą opuszczać terytorium, na którym żyją obok siebie.

Ale nawet jeśli wycofanie się jest w zasadzie możliwe, prowadzi do sytuacji pokonfliktowej, która może być bolesna dla jednej lub obu skonfliktowanych stron. Rozwiązane strony, pozbywszy się ze sobą konfliktowych relacji, zmuszone są szukać zastępstwa nowymi kontaktami i nie wiadomo, czy te ostatnie staną się jeszcze bardziej skonfliktowane. Po rozstaniu obie strony zdają sobie sprawę, z jakimi problemami będą musiały się zmierzyć. Nic więc dziwnego, że po pewnym czasie rozstający się konfliktowcy czasami odnawiają kontakty, a nawet ponownie się zbiegają.

Pojednanie.

Pokojowe rozstrzyganie różnic może nastąpić samo, na podstawie zaprzestania działań wojennych przez skonfliktowane strony przeciwko sobie. W tym przypadku konflikt mija, ale w każdej chwili może ponownie wybuchnąć, jeśli ktoś choćby nieumyślnie zrobi to, co druga strona postrzega jako czyn nieprzyjazny.

Ale z reguły pojednanie osiąga się tylko w wyniku negocjacji między skonfliktowanymi stronami, kończących się decyzją o dalszym zachowaniu się między sobą. Aby konflikt został rozwiązany, ważne jest, aby skonfliktowane strony uzgodniły między sobą, aby same znalazły najwygodniejsze wyjście z sytuacji konfliktowej.

Ostateczne rozwiązanie konfliktu z reguły osiąga się tylko w drodze negocjacji. Wojny prędzej czy później kończą się tym, że walczące, przekonani o niecelowości kontynuowania działań wojennych, zasiadają do stołu negocjacyjnego. Jeżeli żadnemu z przeciwników nie udało się osiągnąć militarnej przewagi nad drugim, są zmuszeni do wzajemnych ustępstw w celu zawarcia traktatu pokojowego. A nawet w przypadku klęski militarnej pokonani przystępują do pertraktacji ze zwycięzcami w sprawie warunków kapitulacji. Kiedy skonfliktowane strony, przekonane o niemożności kontynuowania wspólnej działalności, zdecydują się ją rozproszyć i zakończyć, rozpoczynają się między nimi negocjacje (w sprawie warunków rozwodu, rozwiązania organizacji, zamknięcia firmy, podziału majątku itp.) .

ZAKOŃCZENIE KONFLIKTU Z POMOC

Na poziomie interakcji w parach nie ma innych form rozwiązywania konfliktów poza wymienionymi powyżej. Ale interakcja skonfliktowanych stron może zostać przeniesiona na inny poziom, jeśli strona trzecia „Z” jest zaangażowana w rozwiązanie konfliktu. Wtedy są nowe drogi wyjścia z konfliktu.

Metody te zależą od stanowiska, jakie zajmie trzeci uczestnik. Może pełnić dwie role: 1) jako siła wspierająca jedną ze skonfliktowanych stron oraz 2) jako niezależny i bezstronny mediator.

W pierwszym przypadku zakończenie konfliktu osiąga się ponownie za pomocą przemoc , jak również poprzez presję społeczną. W drugiej, gdy strona trzecia zajmuje neutralne, bezstronne stanowisko w stosunku do skonfliktowanych stron, powstają następujące formy rozwiązywania konfliktów: sąd, arbitraż i mediacja.

PRZEMOC I PRESJA SPOŁECZNA.

Przemoc z udziałem osoby trzeciej może być popełniona słabsza strona nad silniejszą (w przeciwieństwie do przemocy na poziomie interakcji w parach). W ten sposób zaangażowanie strony trzeciej radykalnie zmienia równowagę sił skonfliktowanych stron. Zasada „silny ma zawsze rację” przestaje działać. Kiedy konflikt interpersonalny między X i Y jest ingerowany przez dodatkową siłę Z w postaci całej grupy” dobrzy koledzy”, mówiąc, powiedzmy, po stronie X, to pytanie, kto jest silniejszy fizycznie – X czy Y – nie ma już znaczenia. Fizyczne zdolności skonfliktowanej strony – potężny biceps, opanowanie technik karate czy umiejętność posługiwania się „źrebakiem” – decydują tylko w ostre konflikty i głównie w walkach jeden na jednego. Filmy akcji kultywują wizerunek „supermana”, który w pojedynkę pokonuje hordy wrogów, ale w rzeczywistości samotnik rzadko jest w stanie pokonać wielu. Zazwyczaj strona, która chce rozwiązać konflikt za pomocą przemocy, tworzy grupę wspólników lub szuka wsparcia u organizacji mafijnej, gangsterskiego „dachu”, wynajętych „zabójców”. Czynnik wsparcia władzy odgrywa ogromną rolę w konfliktach społecznych o różnej skali – od walk dzieci po wojny między narodami. (Oczywiście przemoc poprzez zaangażowanie wspólników, a także na poziomie interakcji w parach, nie ogranicza się do użycia jedynie siły fizycznej.)

Jeśli chodzi o presję społeczną, jedna skonfliktowana strona wywiera ją na drugą, wykorzystując jako siłę wspierającą pewne oficjalne władze i organizacje, prasę, reklamę, opinię publiczną i inne środki. wpływ publiczny. W konflikcie między pracownikami jeden z nich może obrócić szefa na swoją korzyść, a nawet bez jakichkolwiek działań administracyjnych autorytet lidera może wywrzeć wystarczającą presję na drugiego uczestnika konfliktu, aby pójść na ustępstwa. W walce politycznej uciekają się do nacisku na wroga za pomocą mediów, przedstawiając go w niekorzystnym świetle. Dość często walczące siły polityczne posługują się spontanicznymi ruchami masowymi przeciwko sobie lub samemu skłaniają masy do różnego rodzaju działań przeciwko rywalowi politycznemu (można w tym względzie przypomnieć na przykład, jak różne siły polityczne w naszym kraju próbowały w latach 90. stawiają na własne interesy występy górników, którzy blokowali szyny kolejowe dążąc do odzyskania niewypłaconego wynagrodzenia).

Przejdźmy teraz do rozważenia tych form zakończenia konfliktu, w których bezstronny mediator staje się stroną trzecią.

SĄD.

Dwór to jeden z najbardziej niezwykłych wynalazków ludzkości. W sądzie osobą trzecią jest przedstawiciel władzy publicznej. Siła władzy, znacznie potężniejsza niż władza każdej ze stron konfliktu, uniemożliwia użycie przemocy przez którąkolwiek z nich w celu rozwiązania spornych kwestii.

Historycznie sprawiedliwość była najpierw wymierzana bezpośrednio przez samych władców. W trakcie dalszy rozwój nastąpiło oddzielenie sądów od administracji. Sądowe rozwiązanie konfliktu opiera się nie na wyobrażeniach jego uczestników o ich słuszności i nie z racji jednego z nich, ale na systemie prawa i sile władzy publicznej. Prawo jest regulatorem stosunków między ludźmi, które pochodzi od państwa i jest przez nie chronione przed naruszeniami.

W spór postępuj zgodnie z zasadą: „ten ma rację, po czyjej stronie jest prawo”. Bardzo starożytny system prawa są prawo zwyczajowe oparte na tradycjach i zwyczajach. Nieco później było prawo legislacyjne istniejące w formie kodeksów praw.

Utworzenie instytucji sądu - ważny krok w rozwoju cywilizacyjnym, co doprowadziło do znacznego ograniczenia przemocy i arbitralności w stosunkach między skonfliktowanymi stronami. Pójście do sądu to najpewniejsza forma rozwiązania konfliktu. Jednak rozstrzyganie konfliktów w sądzie, mimo wszystkich swoich zalet, ma swoje wady.

Po pierwsze, żaden kodeks praw nie może uwzględniać niuansów relacji i działań międzyludzkich. Rozpatrując każdą sprawę, sąd jest zmuszony „dopasować” ją do pewnego standardu, do kategorii podobnych sytuacji przewidzianych prawem.

Po drugie, w systemach prawnych mogą istnieć haczyki, które pozwalają oszustom wymykać się sprawiedliwości, czyniąc w ten sposób uczciwego, ale prostodusznego prostaka „bez winy”. Często zdarzają się też konflikty prawne - sprzeczności między przepisami, między normami prawnymi różnych szczebli. Takie kolizje nie tylko stawiają sędziego w trudnej sytuacji, ale także prowadzą do dopuszczenia w orzeczeniu sądowym elementów podmiotowości i arbitralności.

Po trzecie, rzetelność wyroku zależy nie tylko od zastosowania prawa, ale także od zdolności wymiaru sprawiedliwości do wystarczająco głębokiego wniknięcia w istotę sprawy. Sądowe rozwiązanie konfliktu wymaga od sędziów, oprócz znajomości prawa, także wnikliwości, umiejętności rozumienia ludzi i motywów ich działania, mądrości, a także kreatywność. Rozważmy następujący przykład.

Biblia mówi, jak mądry król Salomon wymierzył sprawiedliwość. Kiedy musiał zdecydować, która z dwóch kobiet, z których każda twierdziła, że ​​to ona jest matką dziecka, mówi prawdę, powiedział: „Przetnij dziecko mieczem i oddaj każdą połówkę!” Jedna kobieta powiedziała: „Posiekaj!”, A druga błagała: „Daj jej dziecko, nie zabijaj go!” A Salomon oddał dziecko drugiej kobiecie.

Niestety, nie wszyscy sędziowie mają tak samo bystry umysł jak król Salomon. Błędy sądowe- wcale nie jest rzadkością.

Oczywiście należy przestrzegać nakazów sądowych. Jednak to nie przypadek życie według prawa przeciwny świadome życie. Po rozstrzygnięciu sporu w sądzie jedna lub nawet obie strony często pozostają niezadowolone z decyzji sędziego. A to oznacza, że ​​nie będą w nim szczególnie gorliwie podążać. Będą oni, przez hak lub oszustwo, uchylać się od wykonania orzeczenia sądu, wielokrotnie prosić o ponowne rozpatrzenie sprawy.

Arbitraż.

Arbitraż różni się od sądu tym, że rolę osoby trzeciej powierza się osobie, której decyzji obie skonfliktowane strony dobrowolnie zobowiązują się przestrzegać (obecnie chodzi o „sąd polubowny”).

Procedura arbitrażowa może być zorganizowana na różne sposoby: może być mniej formalna niż w sądzie, być regulowana specjalnymi zasadami lub być zbudowana według uznania arbitra. Najważniejsze w arbitrażu jest to, że skonfliktowane strony dobrowolnie odmawiają samodzielnego rozwiązywania konfliktów i są gotowe zaakceptować decyzję zaproponowaną przez arbitra.

Oczywiście skuteczność rozwiązywania konfliktów w drodze arbitrażu w dużej mierze zależy od tego, jak mądry, uczciwy i autorytatywny jest arbiter. Często arbitrem staje się jeden z posiadaczy władzy lub osoby wyznaczone przez władze. W wielu przypadkach kandydatura arbitra jest określana na podstawie porozumienia między samymi skonfliktowanymi stronami. W kręgach gangsterskich popularne jest odwoływanie się do jednego z szefowie kryminalni jako arbiter.

Szczególne warianty arbitrażu to „Sąd Boży”, w którym rolę arbitra pełni „siła wyższa”; głosowanie, w którym większość staje się arbitrem, jak i wiele, gdzie rolę bezstronnego arbitra powierza się nie osobie, ale ślepemu przypadkowi.

Gdy skonfliktowane strony ufają arbitrowi i z góry zgodzą się na jego decyzję, prawdopodobieństwo, że zastosują się do tej decyzji, może być dość wysokie. Prawdopodobieństwo wzrasta jeszcze bardziej, jeśli arbiter ma prawo do kontrolowania realizacji swoich decyzji i ma wystarczające możliwości przekroczenia ich naruszenia. Jednak decyzja arbitra, nawet najbardziej szanowanego i autorytatywnego, nie jest decyzją samych skonfliktowanych stron. Narzuca się im z zewnątrz. I całkiem możliwe, że któryś z nich będzie niezadowolony z tej decyzji. Oczywiście są wspaniali sędziowie. Jest jednak również jasne, że decyzje arbitra, podobnie jak sędziego stanowego, nie zawsze są skuteczne.

Mediacja.

Mediacja, w przeciwieństwie do sądu i arbitrażu, pozwala stronom na samodzielne rozwiązanie konfliktu w drodze negocjacji. Zadaniem mediatora-mediatora nie jest danie im gotowego rozwiązania, które muszą wdrożyć, ale pomoc w negocjowaniu i osiągnięciu porozumienia.

Udział mediatora polega na zorganizowaniu negocjacji, uczynieniu ich bardziej konstruktywnymi. Ponieważ w trakcie mediacji decyzję podejmują same skonfliktowane strony i same dobrowolnie zobowiązują się do jej wypełnienia, mediacja w porównaniu z sądem i arbitrażem daje większą pewność, że konflikt zostanie pomyślnie rozwiązany. Statystyki twierdzą, że dobrowolne porozumienia między skonfliktowanymi stronami są lepiej realizowane niż orzeczenia sądowe i arbitrażowe. Nawet w Stanach Zjednoczonych wyroki cywilne wykonywane są w nie więcej niż 40% przypadków, podczas gdy wspólnie wynegocjowane umowy są honorowane przez obie strony w 70% przypadków.

Tak wyobrażam sobie psychologię konfliktu i wyjście z niego. Rozważając ten temat Zapoznałem się z pracami kilku autorów na temat rozwiązywania konfliktów. Każdy z nich oferuje własną teorię badania konfliktu. Do pewnego stopnia są różne. Ale generalnie są one zasadniczo identyczne. Terminy i pojęcia używane przez nich w ich pracach są różne, ale wszystkie są synonimami.

Konfliktologia jako nauka dojrzała nie jest jeszcze obecna, jest reprezentowana w ramach wielu dziedzin wiedzy. Na przykład: takie jak wojskowość, historia sztuki, historia, matematyka, pedagogika, politologia, prawoznawstwo, psychologia, socjologia, filozofia. W ostatnie lata powstają ośrodki badawcze zajmujące się badaniem konfliktów, na uniwersytetach wprowadzana jest dyscyplina „konfliktologia”, książki i przewodniki po studiach. Wszystko to wskazuje na to, że konfliktologia jest w powijakach. Praktyka społeczna wymaga wiedzy konfliktologicznej.

W swoim streszczeniu rozważyłem opcje, które wydawały mi się najciekawsze, poprawne i akceptowalne.

STOŁY.

Wniosek nr 1

Tabela do tematu: Klasyfikacja i typologia konfliktu. Strona 7.

Aplikacja №2

Tabela do tematu: Klasyfikacja i typologia konfliktu. Strona 8.

Aplikacja №3

Tabela do tematu: Działania w sytuacjach konfliktowych. Strona 8.

Załącznik nr 4.

Tabela do tematu: Zakończenie konfliktu z pomocą osoby trzeciej.

Bibliografia.

1. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologia. Podręcznik. –M.: Jedność, 2000.
2. Asmołow A.G. Psychologia osobowości. –M., 1970.
3. Borodkin F.M., Koryak P.M. Uwaga: konflikt - Nowosybirsk, 1989.
4. Karmin A.S. Konfliktologia. Podręcznik. -Piotr. 1999.
5. Kibanova A.Ya., Zarządzanie personelem organizacyjnym. Podręcznik. - M.: INFRA - M, 1997.
6. 6. Linczewski E.E. Kontakty i konflikty. Komunikacja w przywództwie. –M.: Ekonomia, 2000.
7. Nemov R.S. Psychologia. –M.: Oświecenie, 1990.
8. Thomas F. Crum. Zarządzanie energią konfliktu. - Książka AST REFL, 2000

rzymski Figura polityczna, filozof i pisarz. Wychowawca i doradca cesarza rzymskiego Nerona; oskarżony o spisek, na jego rozkaz popełnił samobójstwo.

W naszym kraju istnieje system arbitrażu państwowego (Sądy Arbitrażowe), przeznaczony do rozstrzygania głównie sporów majątkowych między osobami prawnymi, działający zgodnie z ustawą o Sądzie Arbitrażowym. Arbitraż jest tutaj rodzajem sądu i nie jest arbitrażem w zastrzeżonym znaczeniu, tj. "Trybunał Arbitrażowy".